Affärsverket servicecentralen
Kundupplevelse
Servicecentralen Helsingfors tjänster påverkar välbefinnandet och hälsan. I produktionen av tjänsterna strävar man efter god kvalitet, driftssäkerhet och en trevlig kundupplevelse. I enlighet med stadsstrategin ligger fokus på ett gott samarbete med de beställande partnerna och tjänsternas slutanvändare. I fråga om kundupplevelsen har man uppnått resultat som motsvarar målen. Tyngdpunkten för utvecklingen av kundupplevelsen år 2023 ligger på elever och skolelever samt på matråd. Syftet är att engagera kunder i råden för att på så sätt få direkt respons som stöder utvecklingen av menyn. Målet är att få fler svar än tidigare på enkäter som riktar sig till skolelever. Genom att följa upp efterfrågan på olika rätter kan man bedöma hur populära de är. De beställande partnernas kundupplevelse följs upp med enkäter som delas ut efter samarbetsmöten.
Ett Helsingfors som är attraktivt för personalen
Dragkraft och attraktionskraft behövs för att råda bot på bristen på arbetskraft inom servicebranschen och omsorgstjänsterna. Ett pilotprojekt som kontinuerligt mäter arbetstillfredsställelsen pågår för närvarande och anonym rekrytering används inom expert- och chefsuppgifter. Framgångssamtalen kommer att få en mer framträdande roll inom framgångsorienterat ledarskap. Genomförandet av framgångssamtal kommer också att tidigareläggas. Arbetstillfredsställelsen ska förbättras bland annat genom god ledning och genom att utöka möjligheterna till multilokalt arbete inom förvaltningen och telefon- och välfärdstjänsterna, samt inom expertarbete. Målet är också att proaktivt minska sjukfrånvaron.
Ambitiöst klimatansvar och naturskydd. Vi tidigarelägger Helsingfors mål om koldioxidneutralitet till 2030
Årliga mål för minskat svinn har satts upp inom måltidstjänsterna för att fullfölja miljöansvaret och klimatmålen. Användningen av kött och mjölk minskas i enlighet med Helsingfors stads riktlinjer och andelen vegetariska rätter och fiskrätter ökas. Kriterier som främjar ansvar har lagts till i upphandlingsförfarandena. Resetjänsterna minskar antalet körkilometer genom att kombinera resor.
Mätarna som följer upp stadsstrategins genomförande har en central roll för ledningen och för själva genomförandet. Kommunikationen om uppföljningen och utfallet ger en bättre lägesbild och gagnar hela organisationens målinriktning.
Verksamhetsmål i budgeten
Bindande verksamhetsmål
Mål för kundupplevelse 3,6 (skala 1–5). Medeltalet av alla enkäter ingår i målet för kundupplevelse. Mätningen sker företrädesvis med hjälp av servicestigar, så att mätningen utförs i flera skeden av en servicehändelse.
Övriga mål
Ekonomi
- Ingen höjning i de jämförbara prestationskostnaderna, så att debiteringarna för tjänsterna till sektorerna kan sänkas.
- Servicecentralens verksamhet effektiviserar Helsingfors stads måltids- och städtjänster med 3,4 miljoner euro.
- Servicecentralens verksamhet effektiviserar stödtjänsterna för social-, hälsovårds- och räddningssektorn, särskilt i fråga om distansvårdstjänster. Målnivån fastställs i slutet av 2022.
- Nya långsiktiga produktivitetsåtgärder identifieras tillsammans med kundsektorerna i samband med beredningen av budgetramarna för 2024 (tidigare nämnda 8,3 miljoner euro/år som identifierades som nya 2022, utöver kortsiktiga mål).
Personal
- Attraktiv arbetsgivare inom branschen.
- Proaktivt arbete för personalens arbetshälsa.
- Stärkande av framgångssamtalens roll i ledningsarbetet.
- Ökad jämställdhet och jämlikhet.
- Ökad mångfald i arbetslivet och mer hybridarbete.
Miljö
- Miljömål: minskat matsvinn stegvis enligt plan, 10 procent år 2023 (referensnivå: slutet av 2021).
- Fler samordnade resor inom resetjänster.
Ekonomisk hållbarhet
Direktionen för Servicecentralen Helsingfors har slagit fast att målet är att uppnå nollresultat under ekonomiplaneperioden 2023–2024. Omsättningen är 103,4 miljoner euro i budgeten för 2023 och ett nollresultat uppnås om tjänsternas priser kan höjas i förhållande till kostnadsökningen. Ekonomiplanen för 2024 förutspår en omsättning på 101,2 miljoner euro och en rörelsevinst på 312 000 euro. I målet ingår en plan för att förbättra och utveckla produktiviteten på kort och lång sikt.
Den viktigaste faktorn som kan förbättra produktiviteten är en förändring i måltidstjänsternas produktionsmetod. I det första skedet breddas arbetsuppgifterna i daghemsbespisningen så att samma personal handhar måltidstjänsten och städandet av daghemmet. Samtidigt övergår man från egen produktion till att maten levereras kall och värms upp och färdigställs på verksamhetsställena. Verksamhetsställenas kylanläggningskapacitet utökas av Servicecentralen. Dessutom genomgår städningens dimensionering och produktivitet en stegvis förbättring inom städtjänsterna, vilket ger besparingar för sektorerna och Helsingfors stad.
Den långsiktiga planeringen ska främja planeringen ett alternativ som ersätter produktionsanläggningen i Backas, samt planeringen av förnyandet av köksnätet. Den nuvarande produktionsanläggningens skick innebär en ökad risk för tjänsteproduktionens verksamhet.
År 2023 påverkas den ekonomiska hållbarheten av de redan nämnda markant stigande råvarupriserna, främst på livsmedel, energi och arbetskraft. Stadsorganisationens centraliserade digitaliseringskostnader förväntas stiga markant, liksom kostnaderna för företagshälsovården. Ökningen av de ovan nämnda produktionskostnaderna höjer enhetspriserna för tjänsterna, och detta orsakar ett tryck på att höja tjänsternas priser.
Organisationen kommer att påverkas av den redan kända externaliseringen av daghemmens måltidstjänster i ännu ett år och åtgärden kommer att kräva ytterligare anpassning av verksamheten. Stadens konkurrensutsatta tjänster har en inskränkande inverkan på affärsverksamheten när de genomförs. Samtidigt har de en höjande inverkan på de återstående tjänsternas enhetskostnader på grund av Servicentralen Helsingfors resterande fasta kostnader.
År 2023 korrigeras faktureringsgrunden för tjänsterna så att de motsvarar de faktiska kostnaderna och kostnaderna för serviceutvecklingen.
Bedömning av budgetens effekter
Ekonomiska effekter
Servicecentralen Helsingfors sysselsätter cirka 1 700 personer. Sysselsättningseffekten är betydande i synnerhet inom kosthållningsbranschen och inom servicebranschen, när det gäller sysselsättningen av personer som talar andra språk.
Produktiviteten inom stadens interna tjänsteproduktion förbättras med cirka 3,4 miljoner euro under 2023. Utöver det kommer produktiviteten att förbättras under de kommande åren i enlighet med produktivitets- och utvecklingsprogrammet, och långsiktiga mål kommer att fastställas. Produktiviteten kan ytterligare förbättras genom att se över stödtjänsterna inom hela stadsorganisationen och genom att effektivisera tjänsteproduktionen.
Kommunala effekter
Servicecentralen Helsingfors verksamhet och utveckling av verksamheten har betydande inverkan på kommuninvånarna. Tjänsterna är redan i grunden förknippade med socialt ansvar. Tjänsterna som tillhandahålls skolor, daghem, sjukhus, seniorcenter, serviceboenden, enskilda hem, eller till exempel måltidstjänster för bostadslösa, ökar kommuninvånarnas välbefinnande, hälsa samt sociala kapital, bland annat genom måltider, näringsfostran eller matkultur. Dessutom har tjänsterna betydande miljö- och klimateffekter som uppmärksammas bland annat vid utvecklingen av måltidstjänster, såsom vid planeringen av menyer och i samband med upphandlingar och transporter, i den dagliga verksamheten vid hanteringen av svinn eller vid samordningen av transporter samt optimeringen av körkilometrar. Servicecentralen Helsingfors är kapabel och redo för att också tillhandahålla måltidstjänster under undantags- och kristider.
Miljöeffekter
Servicecentralen Helsingfors främjar resurssmart verksamhet samt konsumtionsoptimering och därmed ekonomiskt ansvar genom att uppmärksamma sådana delområden inom miljöansvar som har betydande genomslag. År 2023 kommer fokus att ligga på minskat matsvinn, klimat- och miljövänliga recept, ansvarsfulla och effektiva upphandlingar, förnybar energi och fordon med låga utsläpp. Nämnda fokusområden kräver ekonomiska resurser som möjliggör kompetenstillgång, utvecklingsarbete, ansvarsfulla upphandlingar samt användning och upprätthållande av centraliserade system.
Effekter på organisationen
Enligt den av stadsfullmäktige fastställda förvaltningsstadgan ska Servicecentralen Helsingfors producera och utveckla de interna stödtjänsterna inom stadsorganisationen. Verksamheten kan effektiviseras ytterligare genom att utveckla organisationen och koncentrera tjänsteproduktionen och expertisen inom staden, i första hand genom att skapa ett gemensamt koncept för måltidstjänster och följa riktlinjerna. Även för en serviceorganisation innebär plats för tillväxt en strävan efter att stärka servicekulturen, serviceattityden och tjänsternas omfattning i syfte att ge invånarna en ännu bättre kundupplevelse.
Personalplan
Servicecentralen Helsingfors framgång är beroende av en kunnig, motiverad och välmående personal. Servicecentralen följer Helsingfors stads modell för framgångsorienterat ledarskap för att säkerställa en högklassig personalledning. Målet är att varje medarbetare och chef ska ha möjlighet att lyckas i sin grundläggande uppgift. Kvaliteten på framgångssamtalen och andra samtal som gäller arbetslivet har en central roll. I den utmanande arbetskraftssituationen satsar man på att stärka personalupplevelsen, utveckla arbetsgivarens image och anseende samt på att samarbeta med läroanstalterna.
År 2023 fäster man särskilt avseende vid att utveckla chefernas kompetens inom människocentrerat och coachande ledarskap i förändringssituationer, inom framgångsorienterat ledarskap och inom ledningen av en mångfaldig arbetsgemenskap. En modell för prestationsbaserade ersättningar införs om stadens gemensamma modell färdigställs. Ledningen av Servicecentralen utgår från hörnstenarna i ledningen av Helsingfors stad. Målet är att skapa en kundorienterad samarbetskultur genom gott ledarskap.
Servicecentralens produktion av högklassiga och ansvarsfulla tjänster stöds genom att man utvecklar personalens kompetens samt olika verksamhetsformer. Kompetensen utvecklas med utgångspunkt i strategin och beaktar kommande behov av tjänster. Tyngdpunkten för kompetensutvecklingen 2023 ligger främst på yrkesmässig mångkunnighet, samordnandet av kompetensen inom måltids- och städtjänsterna samt på ökad mångkunnighet i telefon- och välfärdstjänsternas kundservice. Vi satsar på ledarskap och utveckling i samband med kundupplevelsen samt på att utveckla ett jämställt och jämlikt chefsarbete och ledarskap. År 2023 främjar vi kompetensledning i vardagen i syfte att stödja stärkandet av en lärvänlig kultur och säkerställa förutsättningarna för kontinuerligt lärande och förnyelse.
Externaliseringen av måltids- och städtjänsterna påverkar Servicecentralen Helsingfors verksamhet 2022–2023. Vissa måltids- och städtjänster externaliserades 1.8.2022, när tjänsterna för 16 daghem konkurrensutsattes. Tre objekt externaliseras senare, när deras nya lokaler blir färdiga. I och med att verksamheten överläts övergick 12 personer från staden till den nya tjänsteleverantören. I samband med externaliseringen 1.1.2023 övergår 35 verksamhetsställen till en tjänsteleverantör som deltagit i konkurrensutsättningen. Av verksamhetsställena använder 27 måltids- och städtjänster och 8 städtjänster. Förändringen gäller sammanlagt 71 personer.
Ett pilotförsök med samordnade måltids- och städtjänster inleds hösten 2022 vid social- och hälsovårdssektorns central i Fiskehamnen (enheten för dagverksamhet). Pilotförsöket fortsätter 2023. Erfarenheter samlas in under försöket, varefter beslut fattas om en eventuell utvidgning av de samordnade tjänsterna.
Social- och hälsovårdssektorn har som mål att ytterligare utvidga distansvårdens tjänster, vilket kommer att öka vårdpersonalen. Den utökade distansvårdens beräknas öka personalbehovet med 7 personer år 2023.
Under de följande två åren kommer pensionsavgången att vara störst bland servicearbetare och dem som arbetar inom måltidstjänsterna samt bland serviceansvariga och ansvariga inom måltidstjänsterna. Kalkylmässigt pensioneras sammanlagt 36 medarbetare från de här funktionerna år 2023 (multiservice: 32, telefon- och välfärdstjänster: 3 och ekonomi- och förvaltningstjänster: 1) och sammanlagt 36 medarbetare år 2024 (multiservice: 29, telefon- och välfärdstjänster: 5 och ekonomi- och förvaltningstjänster: 2).
Helsingfors stads principer iakttas vid främjandet av intern rörlighet. Stadens mål är att skapa en tydlig modell för personalens interna rörlighet. Med hjälp av den kan man påskynda sysselsättningen av omplacerade och underlätta personalens arbetsrotation enligt kompetens. Dessutom uppmuntras personalen till intern rörlighet. Personalens intresse för arbets- och personalrotation inom Helsingfors stad och Helsingfors Servicecentral kartläggs under framgångssamtalen. Målet är också att öka den rörliga personalpoolen under kommande år, särskilt inom måltidstjänsterna.
Personalens jämlikhet, jämställdhet och mångfald främjas genom aktiva åtgärder, bland annat genom anonym rekrytering och genom att agera i enlighet med likabehandlingsprincipen.
Servicecentralen Helsingfors satsar fortsättningsvis på att utveckla arbetshälsan och stödja arbetsförmågan genom att medverka i projekt inom hela stadsorganisationen, delta i utvecklingsarbete samt genom att följa Servicecentralens egen handlingsplan för arbetshälsa.
Mål som granskas vid budgetuppföljningen
Bindande verksamhetsmål
| Strategisk tyngdpunkt | Mål | Mätare | Koppling till program i strategin |
| AFFÄRSVERKETS MÅL | |||
| Helsingforsarnas välbefinnande och hälsa förbättras. | Mål för kundupplevelsen:Utveckling av invånarnas kundnöjdhet från föregående års nivå.Förbättring av kundupplevelsen(beställande och användande partner) samt analys av styrkor, svagheter och möjligheter för att förbättra stödtjänsterna. | Mål minst 3,6 (på skalan 1–5) (år2021: 3,7)Medeltalet av alla enkäter ingår i målet för kundupplevelse. Mätningen sker företrädesvis med hjälp av servicestigar, så att mätningen utförs i flera skeden av en servicehändelse.Kvartalsvisa mätningar (CSAT) efter strategiska kundmöten (såsom efter styrgruppsmöten) cirka 3–4 gånger /år. |
Övriga verksamhetsmål
| Strategisk tyngdpunkt | Mål | Mätare | Koppling till program i strategin |
| AFFÄRSVERKETS MÅL | |||
| En ansvarsfull ekonomi som grund för hållbar tillväxt. | Ingen höjning i de jämförbara prestationskostnaderna, så att debiteringarna för tjänsterna till sektorerna kan sänkas.Servicecentralens verksamhet effektiviserar Helsingfors stads måltids- och städtjänster med 3,4 mn euro.Servicecentralens verksamhet effektiviserar stödtjänsterna för social-, hälsovårds och räddningssektorn, särskilt i fråga om distansvårdstjänster. Nya långsiktiga produktivitetsåtgärder identifieras tillsammans med kundsektorerna i samband med beredningen av budgetramarna för 2024 (tidigare nämnda 8,3 mn euro/år som identifierades som nya 2022, utöver kortsiktiga mål). Färre hyrda kontorslokaler i och med att distansarbetet ökar (då hyran betalas till en hyresvärd utanför staden). | Produktivitetsmål, med beaktande av den allmänna kostnadsökningen.Utveckling i de direkta kostnaderna för vissa centrala tjänster:(skolmat: euro/tallrik; eget referenstal och mål direkta + indirekta enhetskostnader i slutet av 2022); städning m²/h). Genomsnittligt effektivitetsmål per kvadratmeter 130 m²/h i slutet av 2023.Genomförande av produktivitets- och utvecklingsprogrammets åtgärder, bl.a. genom att införa breddade arbetsuppgifter i daghem.Målnivån fastställs i slutet av 2022. Via direktionen och styrgruppen inkomna och identifierade tjänster som kan effektiviseras: Ja/Nej Minskning av lokaler med 10 % (m²). | |
| Ett Helsingfors som är attraktivt för personalen. | Attraktiv arbetsgivare inom branschen.Proaktivt arbete för personalens arbetshälsa.Stärkande av framgångssamtalens roll i ledningsarbetet.Ökad jämställdhet och jämlikhet.Ökad mångfald i arbetslivet och ökat hybridarbete. | Pilotförsök med kontinuerlig mätning av arbetstillfredsställelsen, personaltillfredsställelsen, medelvärde 8,0 (skala 0–10, inte uppmätt tidigare).Minskning av sjukfrånvaro, målnivå i procent fastställs i slutet av 2022, sjukfrånvaro år 2021: 5,3 %.90 % av framgångssamtalen genomförda före slutet av maj. Andel anonyma rekryteringar för expert- och chefsuppgifter 100 %.Större andel multilokalt arbete inom telefon- och välfärdstjänster. Referensnivån fastställs i slutet av 2022. | |
| Ambitiöst klimatansvar och naturskydd. | Miljömål: minskat matsvinn stegvis enligt plan, 10 % år 2023 (referensnivå: slutet av 2021).Fler samordnade resor inom resetjänster. | Fortsättning från tidigare år: Halvering av matsvinnet fram till 2030 -> Målet ingår och fastställs i hanteringen av det totala matsvinnet i utvecklingsprogrammet.Minskat totalsvinn (produktivitetsåtgärdernas mål 0,3 milj. euro)Minska matsvinnet med 10 % av den totala mängden i slutet av 2021 i förhållande till antalet matgäster. (Mängd i slutet av 2022: kg/matgäst).Samordning av resor 20 %. | |
| Smarta Helsingfors leds med data och digitala underlag. | Ökad förnyelseförmåga genom kontinuerlig utveckling av tjänster.Optimering av köksnätet: planenligt genomförande av köksinvesteringar tillsammans med fostrans- och utbildningssektorn och stadsmiljösektorn (genom identifierade produktivitetsförbättringar).Fostrans- och utbildningssektorns prestationsmätare för enskilda verksamhetsställen används som månatligt ledningsverktyg där det är tillgängligt. Ökad digital kompetens och förmåga i organisationen. | Fakturering av nya tjänster för genomförda utvecklingsprojekt.Antal investeringar i kylanläggningar/antal genomföranden/sanerade kök 100 % användning i grundskolor, inte allaktivitetshus (har inte mätts förut). Fördubbling av antalet digitala ambassadörer. |
Nyckeltal för produktivitetsutvecklingen
Kvantitativa och ekonomiska mål
Prestationsmål och ekonomiska mål
Prestationer
| 2021 | 2022 | Prognos 2022 | 2023 | 2024 | 2025 | |
|---|---|---|---|---|---|---|
| Prestationsmål | ||||||
| Rörelseöverskott av onsättningen, % | 0,3 | −0,2 | −1,2 | 0,1 | 0,4 | 0,3 |
| Avakastining på investerat kapital % | 0,4 | −0,3 | −1,8 | 0,1 | 0,6 | 0,5 |
| Personalkonstader (ink. köp av arbetskraft) av omsättningen | 58,4 | 58,2 | 60,6 | 59,3 | 58,8 | 58,8 |
| Omsättning/person 1 000 € | 67,2 | 68,1 | 65,2 | 65,6 | 67,5 | 69,8 |
| Verksamhetens omfattning | ||||||
| Förändring i omsättningen, % | 4,5 | 1,8 | 9,8 | −3,1 | −2,0 | −0,1 |
| Investoinnit liikevaihdosta %, Investeringar av omsättningen, % | 0 | 0,3 | 0,3 | 0,5 | 0,1 | 0,1 |
Personalplan
| 2021 | 2022 | Prognos 2022 | 2023 | 2024 | 2025 | |
|---|---|---|---|---|---|---|
| Användning av personal | ||||||
| Antal anställda | 1 445 | 1 427 | 1 637 | 1 575 | 1 500 | 1 475 |
| Personal årsverken (egen personal) | 1 234 | 1 264 | 1 450 | 1 395 | 1 329 | 1 306 |
Nyckeltal som beskriver produktiviteten
Produktivitetsmätare
| 2021 | 2022 | Prognos 2022 | 2023 | 2024 | 2025 | |
|---|---|---|---|---|---|---|
| Produktivitetsindex, Produktivitet 2021 = 100 | 100 | 116 | 98 | 99 | 102 | 104 |
Resultaträkning och finansieringskalkyl
| 1 000 € | Förbrukning 2021 | Prognos 2022 | Budget 2023 | Ekonomi- plan 2024 | Ekonomi- plan 2025 |
|---|---|---|---|---|---|
| Omsättning | 97 160 | 106 652 | 103 371 | 101 243 | 101 141 |
| Övriga intäkter av affärsverksamheten | 1 065 | 1 098 | 1 098 | 1 109 | 1 120 |
| Kostnader | −97 767 | −108 756 | −104 004 | −101 609 | −101 616 |
| Avskrivningar | −152 | −235 | −377 | −339 | −305 |
| Rörelseöverskott/underskott | 307 | −1 241 | 87 | 404 | 340 |
| Övriga ränteutgifter | −9 | −12 | −12 | −12 | −12 |
| Ersättning på grundkapitalet | −80 | −80 | −80 | −80 | −80 |
| Exrtaordinärä poster | 1 000 | ||||
| Räkenskapsperiodens överskott (underskott) | 1 218 | −1 333 | −5 | 312 | 248 |
| 1 000 € | Förbrukning 2021 | Prognos 2022 | Budget 2023 | Ekonomi- plan 2024 | Ekonomi- plan 2025 |
|---|---|---|---|---|---|
| Kassaflöde från verksamheten | |||||
| Rörelseöverskott/underskott | 307 | −1 241 | 87 | 404 | 340 |
| Avskrivningar | 152 | 235 | 377 | 339 | 305 |
| Ersättning på grundkapitalet | −80 | −80 | −80 | −80 | −80 |
| Övriga finansieringsutgifter | −9 | −12 | −12 | −12 | −12 |
| Tulorahoituksen korjauserät | 1 000 | ||||
| Kassaflöde från investeringar | |||||
| Investeringsutgifter | −11 | −300 | −500 | −100 | −100 |
| Kassaflöde från verksamheten och investeringar | 1 359 | −1 398 | −128 | 551 | 453 |
| Kassaflöde från finansiering | |||||
| Förändringar i lånestocken, kortfristiga | −1 868 | ||||
| Övriga förändringar i likviditeten | 518 | ||||
| Kassaflöde från finansiering | −1 351 | ||||
| Effekt på likviditeten | 8 | −1 398 | −128 | 551 | 453 |