7 Personal

Staden satsar på en god personalledning och en ansvarsfull arbetsgivarpolitik

I stadsstrategin läggs fokus på servicekvaliteten och tillgången på och tillgängligheten av den service stadsborna behöver, inte bara på finska och svenska utan vid behov också på andra språk. Det påverkar även stadens personal och dess ökande mångfald. Samtidigt påverkar de utmanande coronaåren fortfarande personalens ork och välbefinnande. Stadens misslyckande när det nya lönesystemet infördes har försvagat stadens rykte som arbetsgivare. På allt detta ska staden satsa under 2023.

Antalet anställda hålls på samma nivå under budget- och ekonomiplaneåren. Antalet anställda vid hela staden var vid utgången av 2021 lite över 38 000 då personalen vid Stadstrafik Ab, som överfördes från staden till bolaget vid årsskiftet, inte beaktas (antalet anställda i personalrapporten var cirka 39 200 inklusive HST). Antalet anställda uppskattas vara drygt 38 100 vid utgången av 2022. Kommun-Helsingfors andel av det uppskattade antalet anställda vid utgången av 2022 är 22 600 och social-, hälsovårds- och räddningssektorns andel är 15 500. I det sammanlagda antalet anställda vid staden väntas inga stora förändringar under budgetperioden 2023–2025. Helheten förblir på samma nivå. De uppskattade förändringarna i antalet anställda vid olika sektorer och affärsverk kompenseras av varandra.

Förändringar i lagstiftningen och verksamhetsmiljön påverkar såväl antalet anställda som personalstrukturen inom flera sektorer och affärsverk. Förändringarna gör det ännu svårare att hitta tillräckligt med kompetent personal. I reformen av social- och hälsovården och räddningsväsendet ingår en särlösning för Helsingfors där Helsingfors stad fortsätter som personalens arbetsgivare. I och med reformen flyttas personal i ringa grad från en sektor till en annan.

Pensionsavgången fortsätter kraftigt, vilket medför ett tryck på såväl rekrytering som utveckling av den interna rörligheten och karriärvägar inom staden. Hyrd arbetskraft utnyttjas i synnerhet för kortvariga vikariat.

Prognostiseringen utvecklas fortfarande inom personalplaneringen. Staden satsar på mångfald bland personalen och söker också på så sätt lösningar till tillgången på personal. Kulturell mångfald, sysselsättning av personer med invandrarbakgrund och partiellt arbetsföra samt internationell rekrytering främjar personaltillgången. Kontinuiteten i åtgärder som syftar till att öka jämlikheten och jämställdheten bland personalen betonas ytterligare i fortsättningen.

Genom att konkurrensutsätta företagshälsovården strävar staden efter att höja företagshälsovårdstjänsternas kvalitet och göra dem mer lättillgängliga. Samtidigt utvecklas verksamhetsmodellen för ett hälsofrämjande ledarskap och ett centraliserat stöd för chefer. Sjukfrånvaro på grund av coronainfektioner är fortfarande att vänta. Det är krävande för personalen och serviceproduktionen att beta av det serviceunderskott som uppstått under coronatiden. Multilokalt arbete stöder personalens välfärd och gör det lättare att förena arbete och privatliv och rekrytera personal för de uppgifter där multilokalt arbete är möjligt.

Staden börjar mäta arbetsgivarvarumärket på stadsnivå och satsar omfattande på att utveckla det. Stadens mål är att vara en lockande arbetsplats.

Problemen med tillgången förutsätter fortsatta effektiva åtgärder

Personaltillgången är fortfarande ett stort problem för staden. Problemen med tillgången till kompetent personal är särskilt framträdande inom social- och hälsovårdssektorn och fostrans- och utbildningssektorn i branscher där allmän arbetskraftsbrist råder. En tillräcklig dimensionering i de kritiska yrkesgrupperna anses svåruppnåelig. Samtidigt som antalet anställda som uppfyller behörighetsvillkoren går ner sjunker även kompetensnivån. Stor personalomsättning och personalens ringa erfarenhet ökar de kvalitativa och ekonomiska problemen även inom övriga sektorer.

Tillgången till tillräckligt med kompetent personal och välbefinnandet hos den nuvarande personalen är en betydande strategisk fråga i en stad som blir mångformigare. Situationen försvåras ytterligare eftersom problemen med stadens lönebetalningssystem försämrar stadens rykte som arbetsgivare trots ett omfattande stabiliseringsprogram. Utveckling och upprätthållning av dragnings- och hållkraften är en kritisk faktor för svårigheterna med tillgången till arbetskraft. Medarbetarupplevelsen står i fokus inkommande år. Staden vidtar åtgärder även för att stödja chefernas ork. Nya tjänster och tjänster som förnyas förutsätter att personalen är beredd på förändringar och organisationen har beredskap för förändringar i verksamhetskulturen.

Under coronaepidemin utvecklades praxis för personalöverföringar som överskrider organisationsgränserna. Staden fortsätter använda sina personalresurser flexibelt och ändamålsenligt. Personalens karriärvägar stöds bland annat med utbildningar. För att trygga ett tillräckligt antal anställda och förebygga arbetsoförmåga görs omplaceringsprocessen smidigare.

För att främja tillgången till arbetskraft söker staden kontinuerligt lösningar på arbetskraftsunderskottet med hjälp av läroavtalsutbildning, samarbete med högskolor och nya tillvägagångssätt samt genom att öka tillgången på platser för inlärning i arbetet, fylla lediga jobb med arbetslösa arbetssökande och utveckla rekryteringsannonserna och upplevelsen för dem som söker stadens jobb. I synnerhet ska staden främja rekryteringen av personer med främmande modersmål genom att öka sina ansträngningar för att nå invandrare vid rekryteringar och genomföra riktade rekryteringar utomlands.

Ett gott ledarskap stöder personalens välbefinnande

För att trygga och effektivisera en högklassig serviceverksamhet behövs åtgärder som säkerställer kundupplevelsen och personalens välbefinnande. Personalens välbefinnande har prövats under den utdragna krissituationen. Arbetshälsan och dragningskraften förbättras genom att proaktivt påverka arbetshälsan, arbetets flexibilitet, arbetsindelningen och arbetsengagemanget. Det här kan uppnås bland annat genom att öka kompetensutvecklingen, stöda personalens karriärvägar, dela med sig av kunskaper och samarbeta.

Att målinriktat och systematiskt förstärka chefsarbetet samt att utveckla verksamhetssätt och kompetenser spelar en nyckelroll i att personalen lyckas och mår bra i sitt arbete. Syftet är att utveckla ledarskapet och chefsarbetet enligt ledarskapets hörnstenar på alla ledarskapsnivåer samt att förbättra medarbetarupplevelsen. Staden vill förstärka personalens upplevelse av jämställdhet och likabehandling i olika skeden under hela karriären.

Framgångssamtalets roll som en del av ledarskapet förstärks. Staden värnar hela tiden om personalens möjligheter att påverka i en delvis multilokal arbetsmiljö som ständigt förändras. Detta görs genom att förstärka den deliberativa och öppna arbetskulturen och chefernas coachande ledarskap. Ledningens och chefernas förmåga att agera i enlighet med principerna för förnybar ledning och multilokalt arbete säkras.

Det är viktigt att fortsätta satsa på att belöna och uppmuntra personalen. Att ställa upp mål och bedöma framgångar i arbetet skapar en grund för en upplevelse av rättvisa då arbetsprestationen bedöms på basis av gemensamma kriterier. Chefernas kunskaper i belöningsfrågor utvecklas kontinuerligt och systemet med prestationsbaserad belöning stärks ytterligare.

Utvecklingen av personalens kompetens baserar sig på de prioritetsområden för kompetensutveckling som utarbetats för strategiperioden. Ledarskapets hörnstenar görs till en del av det dagliga ledarskapet. Till stöd för det goda chefsarbetet utvecklas verktyg och introduktionen samt organiseras utbildningar och tjänster för chefer. I utvecklingen av välbefinnande och ledarskap beaktas respons om personalupplevelsen och arbetskulturen samt kundupplevelsedata. Arbetsbelastningen hanteras genom att prioritera bland målen och tillhandahålla tillräckliga resurser.

Digitaliseringen av personalledningen fortsätter, lärdomar från 2022 stöder utvecklingen

Stadsstrategin lyfter fram utnyttjandet av digitala möjligheter och därmed sammanhängande kompetensutveckling. Det datadrivna ledarskapet identifieras som ett viktigt prioritetsområde ur såväl stadens invånares och kunders som verksamhetsledningens synvinkel.

Staden fortsätter digitalisera praxis inom personaladministrationen, personalledningen och därmed sammanhängande datadrivet ledarskap. Staden tog i bruk ett nytt lönesystem (Sarastia365 HR) 2022. Arbetet med att stabilisera användningen och vänja personalen vid de nya arbetssätten fortsätter vid behov under 2023.
 Samtidigt granskar staden chefernas arbetsbörda och överväger på nytt hur arbetsuppgifterna kan fördelas ändamålsenligt mellan cheferna och övriga aktörer.

När läget med lönesystemet och lönebetalningen har stabiliserats går man in i den andra fasen i digitaliseringen av personalledningen. Som en del av stadens digitaliseringsprogram inleds en reform som innebär att stadens ledarskapsmodell och ledarskapskultur utvecklas, moderniseras och digitaliseras. Syftet med reformen är att staden snabbare ska kunna fatta beslut, agera proaktivt och reagera. Samtidigt som staden strävar efter att lätta chefernas administrativa börda effektiviseras modellerna för beslutsfattandet och serviceprocesserna. Chefernas tid ska räcka till för att möta medarbetare och säkerställa att de lyckas i arbetet. Målet är att erbjuda slutanvändarna användarorienterade, smidiga och lättanvända digitala tjänster.

Digitaliseringen av personalledningen innebär att ett nytt HR-helhetssystem konkurrensutsätts och tas i bruk. Syftet är att konkurrensutsätta själva systemet och en teknisk genomförandepartner under 2023. Staden förbereder sig också på att ändra sina arbetssätt och införa systemet, vilket fortsätter under ekonomiplaneåren 2024–2025. Helhetssystemprojektet inleds när användningen av lönesystemet har stabiliserats.

För att kunna digitaliseras och öka sin förändringskapacitet måste staden satsa på personalens kompetensutveckling. Den digitala kompetensens betydelse ökar när arbetsskeden automatiseras, processer digitaliseras och arbetet utförs multilokalt. Sakkunnigarbetet ökar inom alla branscher medan de rutinmässiga arbetsuppgifterna minskar. När systemen utvecklas kommer fokus i chefernas arbete i allt högre grad att ligga på datadrivet ledarskap och på att mer ingående utnyttja personaldata i det vardagliga ledarskapet. Alla dessa och många andra förändringar i omvärlden kräver satsningar på förändringskapaciteten hos personalen, arbetsenheterna och hela organisationen.