7 Henkilöstö

Kaupunki panostaa hyvään henkilöstöjohtamiseen ja vastuulliseen työnantajapolitiikkaan

Kaupunkistrategia korostaa kaupunkilaisten palveluiden laatua, saatavuutta ja saavutettavuutta paitsi suomeksi ja ruotsiksi myös tarvittaessa muillakin kielillä. Tämä vaikuttaa myös kaupungin henkilöstöön ja sen monimuotoistumiseen. Samaan aikaan haastavat koronavuodet vaikuttavat yhä henkilöstön jaksamiseen ja hyvinvointiin. Palkanmaksujärjestelmän käyttöönoton epäonnistuminen on heikentänyt kaupungin työnantajamainetta. Vuonna 2023 panostetaan kaikkiin näihin.

Henkilöstömäärä pysyy talousarvio- ja taloussuunnitelmavuosina tasaisena. Koko kaupungin henkilöstömäärä vuoden 2021 lopussa oli hieman yli 38 000, kun ei huomioida vuodenvaihteessa irtautuneen Kaupunkiliikenne Oy:n henkilöstömäärää (henkilöstöraportissa noin 39 200 HKL:n kanssa). Henkilöstömäärän arvioidaan olevan reilu 38 100 vuoden 2022 lopussa. Vuoden 2022 lopun ennustetusta henkilöstömäärästä kunta-Helsingin osuus on 22 600 ja Sotepe-toimialan 15 500. Koko kaupungin henkilöstömäärään ei ennusteta talousarviokaudelle 2023–2025 suuria muutoksia. Kokonaisuus pysyy samalla tasolla. Toimiala- ja liikelaitostasolla ennustetut henkilöstömäärien muutokset kompensoivat toisiaan.

Lainsäädännön ja toimintaympäristön muutokset vaikuttavat useilla toimialoilla ja liikelaitoksissa niin henkilöstön määrään kuin rakenteeseenkin. Muutokset haastavat entisestään osaavan ja riittävän henkilöstön saatavuutta. Sosiaali- ja terveydenhuollon sekä pelastustoimen uudistus toteutetaan Helsingissä erillisratkaisuna, jossa henkilöstön työnantajana säilyy Helsingin kaupunki. Uudistuksen myötä henkilöstöä siirtyy vähäisessä määrin toimialalta toiselle.

Henkilöstön eläköityminen jatkuu voimakkaana, mikä aiheuttaa painetta niin rekrytointiin kuin kaupungin henkilöstön sisäisen liikkuvuuden ja urapolkujen kehittämiseen. Vuokratyövoimaa hyödynnetään varsinkin lyhytkestoisissa sijaisuuksissa.

Henkilöstösuunnittelussa jatketaan ennakoinnin kehittämistä. Henkilöstön monimuotoistumiseen panostetaan ja haetaan myös siten ratkaisuja henkilöstön saatavuuteen. Monikulttuurisuus, maahanmuuttajataustaisten ja osatyökykyisten työllistäminen sekä kansainvälinen rekrytointi edistävät henkilöstön saatavuutta. Henkilöstön tasa-arvon ja yhdenvertaisuuden parantamiseen tähtäävien toimenpiteiden jatkaminen korostuu jatkossa entisestään.

Työterveyshuollon laatukilpailutuksella pyritään työterveyspalveluiden saatavuuden ja laadun parantamiseen. Samalla kehitetään työkykyjohtamisen toimintamallia ja esihenkilöiden keskitettyä tukea. Koronasta johtuvia sairauspoissaoloja on yhä odotettavissa. Myös korona-aikana kertyneen palveluvelan purkaminen haastaa henkilöstöä ja palveluntuotantoa. Monipaikkainen työ tukee henkilöstön hyvinvointia ja työn ja muun elämän yhteensovittamista sekä edesauttaa henkilöstön saatavuutta niihin tehtäviin, missä monipaikkainen työ on mahdollista.

Työnantajamaineen kaupunkitasoinen mittaaminen aloitetaan ja sen kehittämiseen panostetaan laajasti. Kaupungin tavoitteena on olla houkutteleva työpaikka.

Saatavuuden haasteet vaativat tehokkaiden toimenpiteiden jatkamista

Henkilöstön saatavuus pysyy merkittävänä haasteena kaupungilla. Osaavan työvoiman saatavuuden haasteet korostuvat erityisesti sosiaali- ja terveystoimen sekä kasvatuksen ja koulutuksen toimialojen työvoimapula-aloilla. Kriittisten ammattiryhmien riittävän mitoituksen saavuttaminen nähdään isona haasteena. Kelpoisuusehdot täyttävien työntekijöiden määrän laskiessa osaamisen taso myös heikkenee. Suuri henkilöstön vaihtuvuus ja vähäinen kokemus kasvattavat laadullisia ja taloudellisia haasteita myös muilla toimialoilla.

Osaavan ja riittävän henkilöstön saatavuus ja nykyisen henkilöstön hyvinvointi on merkittävä strateginen kysymys monimuotoistuvassa kaupungissa. Tilannetta vaikeuttaa entisestään kaupungin palkanmaksujärjestelmän aiheuttama työantajakuvan heikentyminen laajasta vakauttamisohjelmasta riippumatta. Veto- ja pitovoiman kehittäminen ja ylläpitäminen on kriittinen tekijä työvoiman saatavuuden haasteissa. Henkilöstökokemus on keskiössä tulevana vuonna. Myös esihenkilöiden jaksamisen tueksi tehdään toimenpiteitä. Uudet ja uudistuvat palvelut edellyttävät henkilöstön valmiuksia ja organisaation kyvykkyyttä toimintakulttuurin muutokseen.

Koronaepidemian aikana kehitettiin organisaatiorajat ylittävien henkilöstösiirtojen käytännöt. Henkilöstöresurssien joustavaa ja tarkoituksenmukaista käyttöä jatketaan. Henkilöstön urapolkuja tuetaan mm. koulutuksin. Riittävän henkilöstön turvaamiseksi ja työkyvyttömyyden ehkäisemiseksi sujuvoitetaan myös uudelleensijoittumisen prosessia.

Kaupungin työvoiman saatavuuden tukemiseksi ratkaisuja työvoimavajeeseen haetaan jatkuvasti myös oppisopimuskoulutuksilla, korkeakouluyhteistyöllä, työssäoppimispaikkojen saatavuuden edistämisellä, työttömien työnhakijoiden työllistämisellä kaupungin avoimiin työpaikkoihin sekä rekrytointi-ilmoitusten ja hakijakokemuksen kehittämisellä ja uusilla toimintatavoilla. Keskiössä on erityisesti vieraskielisten rekrytoinnin edistäminen lisäämällä toimenpiteitä maahan muuttaneiden henkilöiden tavoittamiseksi rekrytoinneissa sekä tekemällä kohdennettuja rekrytointeja myös ulkomaille.

Hyvä johtaminen tukee henkilöstön hyvinvointia

Laadukkaan palvelutoiminnan turvaaminen ja tehostaminen edellyttää toimenpiteitä asiakaskokemuksen ja henkilöstön hyvinvoinnin varmistamiseksi. Henkilöstön hyvinvointi on ollut koetuksella jatkuvassa kriisitilanteessa. Työhyvinvointia ja vetovoimaa parannetaan vaikuttamalla ennakoivasti työhyvinvointiin, työn joustoihin, työnjakoon ja työn imuun. Keinoja parantamiseen ovat muun osaamisen kehittämisen lisääminen, henkilöstön urapolkujen tukeminen, osaamisen jakaminen ja yhteistyö.

Esihenkilötyön tavoitteellinen ja systemaattinen vahvistaminen sekä toimintatapojen ja osaamisen kehittäminen ovat avainasemassa, jotta henkilöstö onnistuu ja voi hyvin työssään. Tavoitteena on kehittää johtamista ja esihenkilötyötä johtamisen kulmakivien mukaisesti kaikilla johtamisen tasoilla sekä parantaa henkilöstökokemusta. Henkilöstön tasa-arvoisuuden ja yhdenvertaisuuden kokemusta halutaan vahvistaa työntekijän koko työuran elinkaaren eri vaiheissa.

Onnistumiskeskustelujen roolia osana johtamistyötä vahvistetaan. Henkilöstön vaikutusmahdollisuuksista huolehditaan jatkuvasti muuttuvassa ja osittain monipaikkaisessa työympäristössä vahvistamalla keskustelevaa ja avointa työkulttuuria sekä esihenkilöiden valmentavan johtamisen työotetta. Varmistetaan, että johdolla ja esihenkilöillä on valmiudet toimia uudistuvan johtamisen ja monipaikkaisen työskentelyn periaatteiden mukaisesti.

Palkitsemiseen ja kannustamiseen on tärkeää panostaa edelleen. Tavoitteiden asettaminen ja työssä onnistumisen arviointi luovat perustan oikeudenmukaisuuden kokemukselle, kun työsuoritusta arvioidaan yhteisten kriteereiden pohjalta. Esihenkilöiden palkitsemisosaamista kehitetään jatkuvasti ja suoritusperusteista palkitsemista tullaan vahvistamaan entisestään.

Henkilöstön osaamisen kehittäminen perustuu strategiakaudelle laadittuihin osaamisen kehittämisen painopistealueisiin. Johtamisen kulmakivet viedään osaksi jokapäiväistä johtamista. Hyvän esihenkilötyön tueksi kehitetään työkaluja, perehdytystä ja järjestetään esihenkilövalmennuksia ja -palveluja. Hyvinvoinnin ja johtamisen kehittämisessä huomioidaan henkilöstökokemuksesta ja työkulttuurista saatua palautetta sekä asiakaskokemuksesta kerättyä tietoa. Työkuormia hallitaan tavoitteiden priorisoinnin ja riittävän resursoinnin avulla.

Henkilöstöjohtamisen digitalisaatio jatkuu, vuoden 2022 opit tukevat kehitystä

Digitalisaation mahdollisuuksien hyödyntäminen ja siihen liittyvä osaamisen kehittäminen korostuvat kaupunkistrategiassa. Tiedolla johtaminen tunnistetaan tärkeäksi painopisteeksi niin kaupungin asukkaiden ja asiakkaiden kuin toiminnan johtamisen näkökulmasta.

Kaupungilla jatketaan henkilöstöhallinnon, henkilöstöjohtamisen ja niihin liittyvän tiedolla johtamisen käytäntöjen digitalisointia. Vuonna 2022 käyttöönotetun palkkajärjestelmän (Sarastia365 HR) käytön vakauttamista ja toimintatapamuutoksen juurruttamista jatketaan tarvittaessa vuoden 2023 aikana. Samalla tarkastellaan esihenkilöiden työkuormaa ja mietitään uudelleen tehtävien tarkoituksenmukaista jakoa esihenkilöiden ja muiden toimijoiden kesken.

Kun palkkajärjestelmän ja palkanmaksun tilanne on vakautettu, siirrytään henkilöstöjohtamisen digitalisoinnin seuraavaan vaiheeseen. Osana kaupungin digitalisaatio-ohjelmaa käynnistetään uudistus, jossa kaupungin johtamismallia ja -kulttuuria kehitetään, modernisoidaan ja digitalisoidaan. Uudistuksella tavoitellaan päätöksenteko-, ennakointi- ja reagointikyvyn nopeutumista. Päätöksentekomalleja ja palveluprosesseja tehostetaan samalla kun esihenkilöiden hallinnollista työtä pyritään keventämään. Esihenkilöille tulee jäädä aikaa kohdata työntekijöitä ja varmistaa heidän työssä onnistuminen. Tavoitteena on luoda kaikille loppukäyttäjille käyttäjälähtöiset, sujuvat ja helppokäyttöiset digitaaliset palvelut.

Henkilöstöjohtamisen digitalisointi tarkoittaa uuden HR-kokonaisjärjestelmän kilpailuttamista ja käyttöönottoa. Vuoden 2023 aikana on tarkoitus kilpailuttaa itse järjestelmä sekä sen tekninen toteutuskumppani. Myös toimintatapamuutokseen ja käyttöönottoprojektiin valmistaudutaan, ja ne jatkuvat taloussuunnitelmavuosille 2024–2025. Kokonaisjärjestelmäprojekti aloitetaan, kun palkanmaksujärjestelmän käyttö on saatu vakautettua. Digitalisaatiokehitys ja muutoskyvykkyyden kasvattaminen edellyttävät panostuksia henkilöstön osaamisen kehittämiseen. Digiosaamisen merkitys korostuu, kun työvaiheita automatisoidaan, prosesseja digitalisoidaan ja työskennellään monipaikkaisesti. Rutiininomaisten tehtävien väheneminen johtaa asiantuntijatyön lisääntymiseen kaikilla aloilla. Esihenkilötyössä tietojohtaminen ja henkilöstöstä kerätyn tiedon kattavampi hyödyntäminen arjen johtamisessa korostuvat järjestelmien kehittyessä. Kaikki tämä ja monet muut toimintaympäristön muutokset edellyttävät henkilöstön, työyhteisöjen ja koko organisaation muutoskyvykkyyteen panostamista.