7. Henkilöstö

Henkilöstö

Henkilöstömäärän ja -rakenteen kehitys tukee kaupunkistrategiaa

Uusi kaupunkistrategia painottaa kaikenikäisten kaupunkilaisten palveluiden laatua, monikanavaisuutta, saatavuutta ja saavutettavuutta sekä palveluiden suunnittelua yhdessä niiden käyttäjien ja kaupungin henkilöstön kanssa. Lisäksi strategiassa korostuu tarve turvata palvelut paitsi ruotsin myös tarvittaessa muillakin kielillä.

Kaupungin henkilöstömäärä vuoden 2020 lopussa ylitti 39 100 ja ennustetaan yltävän 40 500 vuoden 2021 lopussa. Henkilöstön määrän kasvuun ovat vaikuttaneet erityisesti koronaepidemia, toimialakohtaiset kehityshankkeet sekä työllisyyden kuntakokeilu, jossa osa TE-toimiston lakisääteisistä työllisyyspalveluista siirtyy kaupungin järjestettäväksi. Talousarviovuonna 2022 henkilöstömäärä tasaantuu 39 600 työntekijään ja pysyy melko tasaisena taloussuunnitelmavuosina 2022–2024.

Erityisesti lainsäädännön muutokset, isot hankkeet ja kaupungin väestön kehitys vaikuttavat henkilöstömäärään ja rakenteeseen. Henkilöstösuunnittelumallia on kehitetty edelleen vuonna 2021 ajantasaisen ja ennakoivan tilannekuvan rakentamiseksi. Mallin käyttöönottoa ja kehittämistä jatketaan toimialoilla ja keskitytään muun muassa tunnistamaan resurssihaasteita ja ennakoimaan eläkepoistumaa. Kaupungin henkilöstöstä eläkeiän saavuttaa seuraavina vuosina 700–800 henkilöä vuosittain, ja eläköitymisen voidaan olettaa kiihtyvän vuoteen 2030 saakka.

Henkilöstöresurssien tarkoituksenmukainen ja suunnitelmallinen kohdentaminen tukee saatavuutta. Vuokratyövoimaa hyödynnetään pääasiassa sijaisuuksiin. Yhteistyötä pääkaupunkiseudun henkilöstöpalveluyhtiö Seuren kanssa jatketaan, ja ostopalvelun hyödyntäminen keskittyy jatkossakin erityisesti sosiaali- ja terveystoimeen sekä kasvatuksen ja koulutuksen toimialaan.

Kaupungin palvelut turvataan joustavan ja osaavan henkilöstön voimin

Henkilöstön saatavuus pysyy kaupungin merkittävänä haasteena, joka on huomioitu uudessa kaupunkistrategiassa kattavasti. Kaupunkistrategian mukaan Helsinki toteuttaa hyvää henkilöstöpolitiikkaa, tavoittelee henkilöstön työhyvin­voinnin ja viihtyvyyden kasvua, sekä toimii houkuttelevana työnantajana, joka tarjoaa monenlaisia kiinnostavia urapolkuja ja vakaita palvelussuhteita.

Riittävä, osaava sekä tarpeeksi monimuotoinen henkilöstö on kriittinen tekijä kaupungin palveluiden turvaamiseksi. Lisäksi sillä on kytkös työllisyydenhoitoon ja siten verotulojen kertymiseen kaupungille. Talousarviovuonna panostetaan sekä talousarviovuoden toiminnan ja palveluiden turvaamiseen että pitkäjänteiseen saatavuuden edistämiseen. Pitkäjänteisessä kehitystyössä jatketaan panostuksia työnantajakuvaan, rekrytointiosaamiseen, palkitsemiseen ja henkilöstökokemukseen. Kaupunki­strategian mukaisesti laaditaan toimenpiteet henkilöstön saatavuuden parantamiseksi. Strategian mukaan tavoitteena on parantaa veto- ja pitovoimaa työnantajana, kaupungin työoloja sekä jatkaa palkkakehitysohjelmaa.

Kaupunkilaisten palveluiden tuottamista tuetaan seuraamalla työvoimapula-aloja säännöllisesti; työvoima­pula-alat keskittyvät erityisesti sosiaali- ja terveystoimeen, kasvatuksen ja koulutuksen toimialaan sekä ruotsinkieliseen henkilöstöön. Kaupunkistrategian mukaan henkilöstön riittävyys sosiaali- ja terveyspalveluissa, ja pätevän henkilöstön osuuden nousu varhaiskasvatuksessa tulee varmistaa. Henkilöstövajetta on erityisesti lääkäreissä, hoitajissa, sosiaalityöntekijöissä, varhaiskasvatuksen opettajissa ja erityisopettajissa, perusopetuksen erityis­luokanopettajissa ja psykologeissa sekä ruotsinkielisessä opetuksessa ja varhaiskasvatuksessa.

Kaupunkistrategiassa työvoiman saatavuutta varmistetaan osaamisen kehittämisellä, edistämällä kansainvälisten osaajien hyödyntämistä sekä yhteistyöllä TE-palveluiden, korkeakoulujen, yritysten sekä muiden pk-seudun kaupunkien kanssa. Henkilöstön saatavuutta edistetään muun muassa kehittämällä oppisopimuskäytänteitä, tukemalla nykyisen henkilöstön uudelleenkouluttautumista, panostamalla harjoittelu-, kesätyö- ja työssäoppimis­paikkoihin, tiivistämällä oppilaitosyhteistyötä ja yhteis­kunnallisella vaikuttamisella. Saatavuuden ohella panostetaan henkilöstön monimuotoisuuteen rekrytointi­käytännöissä, esihenkilöitä valmentamalla ja tukemalla etenkin vieraskielisten, vammaisten ja osatyökykyisten työllistymismahdollisuuksia. Tavoitteena on edistää työttömien työnhakijoiden ohjausta kaupungin tehtäviin.

Henkilöstön sisäiseen liikkuvuuteen kaupunkiorganisaatiossa kiinnitetään huomiota. Tämä tarkoittaa esimerkiksi henkilöstön urakiertoa, osaajavaihtoa ja sisäistä rekrytointia. Sisäisellä liikkuvuudella haetaan ratkaisuja henkilöstön saatavuuteen, osaamisen kehittämiseen sekä hyvinvointiin. Tavoite on kohdistaa henkilöstöresursseja sinne, missä tarve on suurin. Hyödynnetään koronaepidemian ja Osaajapankin kokemuksia sisäisen liikkuvuuden kehittämisessä. Tämä vaatii myös esihenkilöiden valmennusta muun muassa ura-ajatteluun.

Myös muulla osaamisen kehittämisellä varmistetaan osaava henkilöstö ja turvataan kaupunkilaisten tarpeisiin vastaavat palvelut. Kiinnitetään huomiota henkilöstön koulutustasoon, täydennyskoulutukseen ja asiantuntijuuden kehittämiseen. Tuetaan työntekijöitä hankkimaan tarvittavat pätevyydet, mikä tukee paitsi urakehitystä myös muuttuvia työelämän tai lainsäädännön edellytyksiä ja henkilöstön saatavuutta työvoimapula-aloilla.

Henkilöstön pysyvyyttä tuetaan panostamalla henkilöstökokemukseen, jossa tärkeässä osassa on johtamis- ja esihenkilöosaaminen.

Asiakaslähtöistä yhteistyön kulttuuria hyvän johtamisen kautta

Hyvä johtaminen on oleellista kaupungin työkulttuurille ja henkilöstön hyvinvoinnille. Kaupunkistrategia nostaa esiin kehitystarpeita: toimintatapoja uudistetaan, tehokkuutta ja tuottavuutta pyritään nostamaan sekä laadukkaaseen johtamiseen ja esihenkilötyöhön panostetaan. Johtamisella tuetaan henkilöstön ja koko organisaation palautumista koronaepidemiasta. Talousarviovuonna keskitytään edelleen johtamisen ja esihenkilötyön kehittämiseen ja tukemiseen muun muassa juurruttamalla johtamisen kulmakiviä (näkemyksellisyys, innostus, linjakkuus ja toimeenpanokyky) sekä erilaisilla valmennuksilla ja esihenkilöiden perehdyttämisellä.

Onnistumisen johtaminen ja erityisesti työn sujuvuuden mallin käytäntöön vienti jatkuu. Kun kaupungin henkilöstön työ sujuu ja työssä onnistutaan, myös kaupunkilaiset saavat laadukkaita palveluita. Työn sujuvuutta tukevat myös ymmärrys yhteisistä tavoitteista ja johtamisosaamisen kehittäminen sekä esihenkilöiden nopea reagointi esimerkiksi työtä haittaaviin asioihin. Itse- ja yhteisö­ohjautuvuuden edistäminen tukee henkilöstön ja työyhteisöjen mahdollisuuksia onnistua työssään. Toiminta­kulttuurin avoimuus, vuorovaikutteisuus ja osallisuus ulottuu kaupunkistrategiassa kaupunkiorganisaation sisältä myös ulkoisiin sidosryhmiin ja kaupunkilaisiin.

Henkilöstön osaamisen ja toimintatapojen kehittäminen tukee kaupunkilaisten palveluiden tuottamista. Kaupunkiorganisaation kyvykkyyksien ja osaamisen johtamiseen luodaan yhtenäinen toimintamalli. Henkilöstön osaamista tulee kehittää asiakaslähtöisesti sekä kaupunki- ja palvelustrategioiden mukaisesti. Yhteistyö yli organisaatiorajojen on tunnistettu kehityskohteeksi, joka vaatii niin johtajilta, esihenkilöiltä kuin työntekijöitäkin uusia toimintatapoja. Kaupunkistrategia painottaa sisäisen yhteistyön toimivuuteen panostamista, jotta kaupungin palvelut voidaan tuottaa vaikuttavasti ja vankalla palvelu­asenteella.

Johtamisosaamista on myös tunnistaa ja reagoida mahdollisiin koronasta palautumisen haasteisiin. Esihenkilötyössä panostetaan henkilöstön hyvinvointiin. Henkilöstökokemusta ja hyvinvointia mitataan säännöllisesti kaupunkitason henkilöstötutkimuksilla, joiden tuloksista laaditaan tavoitteita ja toimenpiteitä toimintasuunnitelmiin sekä tulospalkkiojärjestelmän pohjaksi.

Helsingin kaupungin kyvykkyyksien kasvattaminen ja digitalisaatiokehityksen mahdollistaminen

Kaupunkistrategiassa tunnistetaan, että digitalisaation mahdollisuuksien hyödyntäminen edellyttää henkilöstön ja kaupunkilaisten jatkuvaa osaamisen kehittämistä. Strategiassa nostetaan esiin myös tiedolla johtaminen, jossa laadukkaalla, yhteensopivalla datalla sekä analytiikalla ennakoidaan asiakastarpeita, toimitaan vaikuttavammin ja tehostetaan toimintaa.

Vuoden 2022 aikana kaupunki ottaa käyttöön uuden palkkajärjestelmän Sarastia365 HR, joka korvaa HIJAT-järjestelmän sekä HR-työpöydän. Uusi järjestelmä tarjoaa kattavammin itsepalvelutoimintoja (kuten sähköisiä lomakkeita) henkilöstölle ja esihenkilöille. Tämä on ensimmäinen askel kohti ajantasaisempaa tiedolla johtamista.

Taloussuunnitelmavuosina 2022–2024 toteutetaan kattavampi HR-kokonaisjärjestelmäprojekti ja Sarastia jää sen rinnalle palkkajärjestelmäksi. HR-kokonais­järjestelmä­projektilla tavoitellaan yhtenäistä henkilöstöjohtamisen järjestelmäkokonaisuutta, joka lisää esihenkilötyön vaikutta­vuutta ja tehokkuutta sekä edistää tiedolla johtamisen mahdollisuuksia, kun varsin pirstaleisesta järjestelmä­kokonaisuudesta ja manuaalisista toimintatavoista voidaan siirtyä asteittain käyttäjä­ystävälliseen kokonaisratkaisuun.

Toimialoilla panostetaan tiedolla johtamiseen, digitalisaation edistämiseen sekä henkilöstön digiosaamisen vahvistamiseen. Vuonna 2021 käyttöön otettu kaupunki­yhteinen oppimisalusta tukee osaamisen kehittämistä. Digitalisaation keinoin nostetaan tehokkuutta ja tuottavuutta sekä mahdollistetaan parempaa tiedon hyödyntämistä työssä, prosesseissa, päätöksenteossa ja johtamisessa.

Talousarviovuoden aikana luodaan pohja kaupungin kyvykkyyksien ja henkilöstön koko potentiaalin tunnistamiseen ja hyödyntämiseen. Digitalisaatio ja HR-järjestelmäprojektit tukevat tätä tarjoamalla aikaisempaa kattavampaa tietoa henkilöstöstä ja kaupunki­organisaatiosta.