1. Borgmästarens översikt

Helsingfors inledde sin resa mot världens bäst fungerade stad år 2017 i korselden mellan många förändringar och omvälvningar. I början av den nya strategiperioden hade Helsingfors just genomgått den största förvaltnings- och ledarskapsreformen i sin historia, och när strategin skrevs var staden fortfarande på många sätt i förändring. Samtidigt utmanade de globala omvandlingarna från klimatförändring till urbanisering och digitalisering städernas verksamhetsområde från utsidan starkare än tidigare. 

Städernas globala betydelse betonas, inte minst för att beslutsfattandet och verksamheten på lokal nivå som löser mänsklighetens största ödesfrågor fortsätter att stärkas.

Allra senast USA:s utträde ur Parisavtalet om klimatförändringar och den efterföljande snabba grupperingen av amerikanska borgmästare för ambitiösa klimatåtgärder visade på en ny maktfördelning mellan nationalstater och städer. Städerna har relevanta och konkreta svar på vår tids mest komplexa problem och framför allt en smidig förmåga och vilja att ta itu med dem. Städerna runt om i världen konkurrerar om de bästa lösningarna för att till exempel bekämpa segregering, att värma upp staden på ett mer klimatvänligt sätt eller att undvika framtida trafikproblem. Särskilt städerna gynnas eller drabbas när dessa lösningar lyckas eller misslyckas.

Rubriken och ledstjärnan i vår strategi "Världens bäst fungerande stad" är framför allt ett tankesätt och en attityd som uppstod mitt under dessa förhållanden när världen blev kaos och konkurrensen mellan städerna intensifierades runt omkring oss

Ju mer man utmanade stadens omvandling, desto bättre kändes våra strategival. Strategin omfattar avsiktligt inte många direkta anvisningar och uppdrag, utan mer inspiration och riktning. Världens bäst fungerande stad var också svaret på utvecklingen där städernas framgång mer började påverkas av funktionalitet, trygghet, en progressiv och erfarenhetsmässig urban vardag vilka alla är förutsättningar för ett bra liv, än av stadens storlek och läge. Betoningen på kundfokus, servicetänkande, modernare verksamhetssätt, smidighet och internationalitet i stadens verksamhet, gjorde det möjligt för Helsingfors att bli bättre dag för dag också kontinuerligt och i en allt snabbare föränderlig verksamhetsmiljö.

Vår strategi gav inga direkta svar, utan uppmuntrade varje person anställd av staden att i sitt eget arbete fundera på vad det innebär att göra saker lite modernare, smidigare och serviceinriktat i just den uppgiften. Ingen skulle ha kunnat implementera den här strategin själv, utan allas insatser har behövts. Verksamhetskulturen uppkommer och formas av separata handlingar och val som tar dig i rätt riktning. Tillsammans bildar dessa nya sätt att göra och agera – och i slutändan även nya standarder för vad staden själv kräver av sig själv och hur den ser ut för invånarna. Den betydande förändringen krävde både systemförändringar och en snabb utveckling av organisationskulturen.

I en stor organisation som Helsingfors stad är fyra år sist och slutligen en mycket kort tid. Enligt de senaste utvärderingarna av ledarskapssystemet har vi dock tillsammans lyckats förbättra driften i praktiskt taget alla indikatorer.

Förändringen i verksamhetskulturen pågår, den går i rätt riktning och den styrs med effektiva verktyg och indikatorer. Jag vill särskilt tacka alla stadens förmän för detta. En kontrollerad rytmförändring fungerar.

Att utveckla verksamhetskulturen är naturligtvis inte ett värde i sig, utan ett viktigt verktyg för ledarskap som har gjort världens bäst fungerande stad synlig och levande också för stadsborna. Även om jag vill betona att kärnan i världens bäst fungerande stad finns i mindre spektakulära prestationer – i att göra allt lite bättre varje dag – är det också dags att i slutet av strategiperioden rikta blickarna mot klara framgångar. Å andra sidan är det värdefullt att analysera var vi inte lyckades som förväntat. I utvärderingen av strategiperioden förlitade vi oss främst på de bedömningar som gjorts under perioden och de indikatorer som följts. Det här kan dock leda till att helheten går förlorad. Personligen har jag alltid velat fokusera på att staden som helhet lyckas. Helheten avgör. En framgångsrik stad har många styrkor och få svagheter. 

Jag är särskilt stolt över det arbete vi har gjort för att bygga upp de grundläggande förutsättningarna för världens bäst fungerande stad under de senaste fyra åren.

Vi har haft som mål att vara världens bästa stad på att utnyttja digitaliseringen. Vi kan ännu inte förklara detta mål uppnått, men för första gången har vi nu förmågan och möjligheten att göra det, bara vi djärvt vågar fortsätta på den valda vägen. Digitaliseringen har fått fäste i stadens alla grundläggande strukturer och vi har också lyckats skapa premisserna för hur en stadsorganisation i bästa fall kan vara en proaktiv tjänsteleverantör med låg byråkrati. Ett utmärkt exempel på hur en bättre användning av digitaliseringen kan spara invånarnas tid och ansträngningar, är att från och med nästa höst erbjuda en förskoleplats till alla förskolebarn i Helsingfors direkt via SMS istället för att fylla i olika ansökningar och blanketter. 

Även moderniseringen av stadens förvaltning har byggt grunden för världens bäst fungerande stad. För fyra år sedan hade staden ännu inte en ordentlig kommunikationsavdelning, funktioner för internationella ärenden eller en modern personaladministration – för att inte tala om att staden skulle ha skaffat sig förmågan att förutse framtida förändringskrafter som märkbart inverkar på stadsbornas liv. Staden hade inte en gemensam ledningsgrupp på stadsnivå, utan staden leddes genom olika silor.

Det är svårt att få ihop sensationella rubriker om utvecklingen av förvaltningen, men i verkligheten är strukturerna och förvaltningsprinciperna nyckelfaktorer för att uppnå strategins mål – och en bättre stad varje dag. En modernare stadsorganisation har också gjort det möjligt att sätta personalrelaterade frågor på agendan på ett helt nytt sätt som ett mål för en stadsgemensam utveckling.  De mest kritiska grundvillkoren för världens bäst fungerande stad är en kompetent och motiverad personal, samt möjligheten att locka nya talanger till staden. Den förnyade organisationen och de nya ledarskapsmetoderna gjorde det möjligt för världens bäst fungerande stad att ta i bruk nya, moderna tillvägagångssätt för att lösa de besvärligaste problemen. Ett utmärkt exempel på det nya tväradministrativa tillvägagångssättet var till exempel att svara på utmaningen med orörlighet som genomsyrade hela stadsorganisationen.

Vi belönades för vår rörlighet på Idrottsgalan två år i rad, med små men viktiga steg inspirerade vi vår personal att röra på sig, tillsammans med Harvard University och välgörenhetsstiftelsen Bloomberg Philantrophies tog vi fram systemlösningar på utmaningen om orörlighet bland äldre, och vi höll berömvärt den sociala debatten om vikten av rörlighet levande. Detta arbete konkretiserar kraften i städernas handlande: vi är snabbt djupt inne i alla samhällsskikt och inverkar på rätt verksamhet, vi inte bara talar om det.

Vi kom inte så långt i allt som vi planerade när vi skrev strategin.

Vi gjorde tydliga och systematiska framsteg mot ett koldioxidneutralt Helsingfors, men vi borde ha uppnått mera och ännu snabbare. Klimatkrisen måste vara med i stadens varje beslut, i varje byggprojekt, varje debatt. Den internationella utmaningstävlingen Helsinki Energy Challenge som ordnades för att lösa uppvärmningsproblemen i Helsingfors, visade att staden ännu också måste ta många helheter i sina egna händer om vi på riktigt vill framstå som vinnare av klimatutmaningen. Denna insikt klarnade först i slutet av strategiperioden, men vi hann inleda en förändring mot att stärka stadens kompetens och vision även i energifrågor och deras övergripande planering. Vår öppna energitävling i sig var en enorm internationell framgång och ett bevis på en öppen fördomsfri inställning till en gigantisk utmaning. 

Vi har inte lyckats utrota utanförskap och ojämlikhet i vår stad så kraftfullt som vi hade önskat. Särskilt ungdomarnas situation är oroande och coronapandemin har bidragit till att försvåra den utmanande situationen. Ojämlikhet och fattigdom som förs över från generation till generation är ett av Helsingfors mest akuta problem som en fullmäktigeperiod ohjälpligen är för kort för att lösa. Alla städer i världen försöker lösa samma problem – det är fråga om en global kris som snabbt blir värre. Vi har dock lyckats skapa en systemisk förändring i sättet att tänka när vi närmar oss den gigantiska utmaningen. Välbefinnandet måste få brett stöd genom att förena stadens olika tjänster redan innan problemen uppstår.

En av de största skyldigheterna i vår strategis anda har varit moderniseringen av staden samt målet att förbättra kundserviceandan. Jag anser att stadsorganisationen i detta sammanhang borde ha lyckats bättre i frågor som har en avgörande inverkan på funktionaliteten i stadsvardagen, såsom utvecklingen av gatuarbeten eller att göra utvecklingen av ägandet av stadens fastighetsmassa mer kostnadseffektiv och de hälsosamma och trygga lokalerna till produktiva professionella processer. Vi gjorde betydande framsteg i båda, men vi uppnådde inte de fastställda målen.

Att göra saker bättre dag för dag – oavsett om det gäller stadens grundläggande prestanda eller strategiska ny erövringar – är ett grundläggande etos i världens bäst fungerande stad.

En av de största framgångarna under denna strategiperiod har varit att föra Helsingfors ut i världen och hämta världen till Helsingfors.

Jag är övertygad om att de mest framgångsrika städerna genom historien har varit de som har förstått och uppskattat olika kulturer, som aktivt har bildat partnerskap, delat kunskap och erfarenheter med andra ledande städer i världen och där människor med olika bakgrund har kunnat känna sig som hemma.  Internationaliseringen av vår stad har gjort enorma framsteg på mycket kort tid.

Helsingfors röst har hörts i världens betydande nätverk och beslutsarenor. Organisationer som World Economic Forum, FN och Bloomberg Philanthropies samt städer som New York, London och Peking vill samarbeta med Helsingfors.

Vi har varit pionjärer och tillsammans med New York lett den internationella rörelsen av städer som är engagerade i den lokala rapporteringen av FN:s mål för hållbar utveckling.

Under den gångna strategiperioden har vi särskilt fokuserat på att öka Helsingfors anseende och internationella betydelse. Genom internationellt samarbete har vi lyckats få kompetens och kunskap till staden, direkt ekonomiskt stöd till utveckling och hjälp att lösa våra mest utmanande problem. Exempelvis Helsinki Energy Challenge eller det omfattande arbetet för trafiken i framtiden hade inte lyckats utan våra internationella partner. Arbetet för en mer internationell stad är framför allt ett arbete för en bättre hemstad för alla helsingforsare, samt en ökad inverkan på jordens ödesfrågor.

En annan tydlig helhet där Helsingfors under denna period har tagit ett stort steg framåt är att driva stadens och stadsbornas angelägenheter och intressen. Å andra sidan har intressena i vårt lands största städer hotats så starkt att det har varit nödvändigt att organisera sig mot det. Samtidigt har städernas ökade makt och betydelse skapat förväntningar på huvudstadens roll i den nationella politiken. Helsingfors har ökat sin självkänsla på ett bra sätt och invånarna känner också en ny typ av lokal stolthet och ägande i att bygga det gemensamma bästa. Helsingfors är vårt gemensamma hem och hela landets huvudstad. Oavsett om det är fråga om social- och hälsovårdsreformen, stora trafikprojekt eller hanteringen av coronakrisen har vi låtit stadens röst höras. Storstädernas C21-nätverk har spelat en nyckelroll i det faktum att stadspolitiken till stor del har stigit upp på dagordningen för den nationella debatten och även i Finland tagit den plats som stadsspecifika frågor har haft länge i andra delar av Europa och världen.

I slutändan är det dock stadens viktigaste uppgift att erbjuda stadens invånare den bästa stadsvardagen och de tjänster den möjliggör.

Under de senaste fyra åren har vi utvecklat ett sätt på vilket staden sköter och förvaltar sina fastigheter mer hållbart, vi har fördubblat antalet engelskspråkiga daghem och skolplatser, vi har byggt en ny sjukhusskola som man har väntat på i flera år, inlett utvecklingen av Södra hamnen mot ett attraktivt nytt stadsområde, ökat antalet papperskorgar, offentliga toaletter och bänkar i staden, förbättrat kvaliteten och säkerheten i utrymmen för småbarnspedagogik, samt byggt över 4 400 nya förskoleplatser, förnyat stadshusets utseende att bli mera modernt samt ökat möjligheterna för stadsborna att njuta av ett havsnära Helsingfors. Många stora och små saker som sällan överskrider nyhetströskeln, men som alla har tagit staden framåt och gjort vår strategi levande.

När vi inledde den nuvarande strategiperioden försäkrade dåvarande regeringen att social- och hälsovårdspaketet helt skulle tas bort från stadens ansvar under strategiperioden. Men så blev det lyckligtvis inte. Även om situationen kring utvecklingen av social- och hälsovårdstjänsterna har varit mycket oklar i flera år, har staden målmedvetet utvecklat sina tjänster för att möta stadsbornas krav.

Under nuvarande strategiperiod har digitaliseringen även slagit igenom i social- och hälsovårdstjänsterna. De olika elektroniska social- och hälsovårdstjänsterna och chattjänsterna är den här säsongens nya åtgärder som avsevärt har ökat stadens förmåga att betjäna sina invånare på ett mångsidigt sätt. I och med införandet av patientdatasystemet Apotti har implementeringen av Maisa-kundportalen på ett märkbart sätt möjliggjort digitaliseringen av social- och hälsovårdstjänsterna. Förändringens största värde är att den har gjort tjänsterna mer tillgängliga för olika användare. 

Helsingfors har också fungerat som vägvisare i byggandet av nya tvärvetenskapliga servicecenter. Samma mål har tagits med i regeringsprogrammet som mål för social- och hälsovårdsreformen, men det har på grundval av gällande lagstiftning lyckats bra i Helsingfors redan före den nuvarande regeringens program. Under strategiperioden har Helsingfors i stor utsträckning kombinerat sina tjänster till hälso- och välfärdscentraler som erbjuder hälso- och sote-tjänster, familjecentraler som betjänar familjer, samt seniorcenter för äldre. De öppnade servicecentren är center med bredare öppettider och goda kollektivtrafikförbindelser. Förändringen har medfört att stadsborna inte längre behöver fundera på var de ska söka olika tjänster, utan behoven uppfylls via en kontakt – som i den bäst fungerande staden. Detta gynnar särskilt våra invånare som behöver flera tjänster, eftersom deras servicekedjor kan göras mer sömlösa.

Helsingfors social- och hälsovård har i övrigt också visat att utvecklingen av tjänster är en pågående process och inte kräver någon administrativ reform. Övriga stora händelser under strategiperioden är byggandet av lågtröskeltjänster för psykisk ohälsa med Mieppi-servicepunkterna, samt ökningen av mångproduktion i stadens social- och hälsovårdstjänster. Servicesedlar har införts i verksamheten för hälsocentraler och beslut har fattats om att tjänsterna vid två hälsocentraler utlokaliseras. Jag hoppas att dessa åtgärder också kommer att ge oss erfarenhet av hur vi ska reparera den serviceskuld som uppkommit under coronaepidemin och hur vi kan förbättra tillgången på icke-brådskande vård genom nya partnerskap.

Förra året drabbades vi också av den oförutsägbara krisen som förenar hela världen. Coronakrisen ställde staden inför en aldrig tidigare skådad utmaning, den förnyade prioriteringarna, men mätte också vår förmåga att bygga en kristålig organisation utöver de reformer som har gjorts. Coronaviruset revolutionerade den sista tredjedelen av vår strategiperiod och hur vi gör upp planer i framtiden.

Trots att coronakrisen var och är en tragedi kan vi vara stolta över hur stadsorganisationen reagerade på den på alla nivåer. Vi omorganiserade snabbt de tjänster som coronakrisen krävde och reagerade beslutsamt på den sociala och ekonomiska kris som coronakrisen orsakade. Krishanteringen fungerade bra. Kommunikationen lovordades av stadens medborgare. Även om det alltid finns utrymme för förbättringar var jag under krisen genuint stolt över stadsorganisationen varje dag.

Coronakrisen drabbade städerna särskilt hårt. För att utveckla Helsingfors vitalitet och attraktionskraft och för att garantera förutsättningarna för ett gott liv för helsingforsarna, har vi satsat på upplevelserika tjänster, evenemang och turism. Nu är hela detta ekosystem hotat och det blir allt osäkrare hur Helsingfors kreativa ekonomi och kulturverksamhet tar sig ur krisen. Trots att staden gjorde sitt bästa för att skydda evenemang, kultur, konst och idrott, lyckades vi inte bättre än andra städer i världen. De långsiktiga utvecklingsprojekt som inletts under perioden skapar dock tro. Överföringen av Helsingfors konstmuseum HAM till gasklockan i Södervik och utvecklingen av hela Söderviksområdet till ett evenemangscentrum, byggandet av ett nytt arkitektur- och designmuseum i Magasinstranden som en del av utvecklingen av hela Södra hamnområdet, byggandet av Dansens hus, invigningen av Helsingforsbiennalen på Skanslandet för första gången och byggandet av hela Helsingfors havsnära upplevelse- och servicehelhet är exempel på hur staden kan skapa en plattform för konst och kultur i alla former, som också förbättrar förutsättningarna för framgång för ekosystemets aktörer även efter coronakrisen.

Jag är övertygad om att Helsingfors främsta fördel i hanteringen av coronakrisen var vårt tillvägagångssätt som betonade samarbete, vår förnyade organisation och vår nya, smidigare verksamhetskultur. Ett verksamhetssätt som samordnar en gemensam vision och olika infallsvinklar användes inte bara inom staden utan också med våra viktigaste partner. Den nyinrättade digitaliseringsenheten, stadens HR-avdelning och kommunikationsavdelningen vid stadskansliet stödde krishanteringens framgång på ett kritiskt sätt. Hela stadsorganisationen gynnades av helhetsstrategin, men framförallt drog stadens invånare nytta av det. Grunden för världens bäst fungerande stad gjorde oss starkare även inför denna kris.

Det är värt att notera att inget av ovanstående skulle ha varit möjligt utan stadens ansvarsfullt och långsiktigt förvaltade ekonomi. I början av strategiperioden var staden ekonomiskt stark.

Under de senaste fyra åren har vi kunnat bygga en riktning för staden, genomföra vår vision, investera exceptionellt mycket i stadens hållbara tillväxt samt gå in på nya områden både gällande förnyade tjänster och den förnyade organisationen. Trots detta är vår skattesats nu lägre än den var för fyra år sedan och vi har mindre skulder per stadsbo än vi hade i början av strategiperioden.

Nyckelfrågan är naturligtvis hurdant hem Helsingfors visar sig vara efter de senaste fyra åren. Vad kan Helsingfors bli ännu mer i framtiden än det är i dag.

Som borgmästare har jag försvarat Helsingfors och Helsingfors strategi så gott som jag har kunnat och förmått. Om några månader överförs detta arbete som utgör en del av borgmästarens roll till nästa person. Och sen igen någon gång senare till nästa. Jag har försökt styra staden på ett sådant sätt att den överförs till följande ansvarspersoner med nya insikter och i ännu bättre skick än jag fick den.

Jag är övertygad om att det är bra att bygga vidare på de grunder som skapats under den här perioden. Många strategiska mål har blivit stadsorganisationens vardag som knappast ändrar riktning under framtida perioder. Verksamhetskulturen och dess nära koppling till världen och dess omvandling fortsätter att leva vidare och bär frukt även under de kommande åren.

En bra strategi är en nödvändig grund, men ett starkt ledarskap är avgörande för dess framgång. Mandatet för ledarskap kommer från stadsborna, mandatet för strategin från stadsfullmäktige, förutsättningarna för framgång från stadens organisation, en tillförlitlig bedömning av framgången först från våra efterkommande. Det viktigaste är att tro på Helsingfors och helsingforsarna, att hålla målet klart i åtanke och blickarna mot horisonten.