1. Pormestarin katsaus

Helsinki aloitti matkansa kohti maailman toimivinta kaupunkia vuonna 2017 monien muutosten ja murrosten ristitulessa. Uuden strategiakauden alkaessa, Helsinki oli juuri läpikäynyt historiansa suurimman hallinto- ja johtamisuudistuksen ja strategiaa kirjoitettaessa kaupunki oli monella tapaa edelleen käymistilassa. Samaan aikaan globaalit transformaatiot ilmastonmuutoksesta, kaupungistumiseen ja digitalisaatioon haastoivat kaupunkien toimintakenttää ulkoapäin voimakkaammin kuin aikaisemmin.

Kaupunkien globaali merkitys korostuu, eikä vähiten siksi, että paikallisen tason päätöksenteko ja toiminta ihmiskunnan suurimpien kohtalonkysymysten ratkaisijoina vahvistuu edelleen.

Viimeistään Yhdysvaltojen ero Pariisin ilmastosopimuksesta ja sitä seurannut amerikkalaiskaupunkien pormestareiden nopea ryhmittyminen kunnianhimoisten ilmastotoimien tielle, osoitti vallan jakautuneen uudella tavalla kansallisvaltioiden ja kaupunkien välillä. Kaupungeilla on relevantteja ja konkreettisia vastauksia aikamme kiperimpiin ongelmiin sekä ennen kaikkea ketterää kyvykkyyttä ja halua tarttua niihin. Kaupungit ympäri maailman kilpailevat parhaista ratkaisuista esimerkiksi segregaation torjumiseksi, kaupungin lämmittämiseksi ilmastoystävällisemmin tai tulevaisuuden liikenteen ongelmien väistämiseksi. Erityisesti kaupungit joko hyötyvät tai kärsivät näiden ratkaisujen onnistuessa tai epäonnistuessa.

Strategiamme otsikko ja johtotähti, ”Maailman toimivin kaupunki”, on ennen kaikkea ajattelutapa ja asenne, joka syntyi näiden olosuhteiden keskellä, maailman myllertäessä ja kaupunkien välisen kilpailun kiristyessä ympärillämme.

Mitä voimakkaammin kaupungin muutosta haastettiin, sitä paremmalta strategiamme valinnat tuntuivat. Strategiaan ei tarkoituksella sisällytetty paljonkaan suoria ohjeita ja toimeksiantoja, vaan enemmän inspiraatiota ja suuntaa. Maailman toimivin kaupunki oli osaltaan myös vastaus siihen kehityskulkuun, jossa kaupunkien menestykseen alkoivat niiden kokoa ja sijaintia enemmän vaikuttaa kyky tarjota hyvän elämän perusedellytyksiä: toimivuutta, turvallisuutta, edistyksellistä ja elämyksellistä urbaania arkea. Asiakaskeskeisyyden, palveluhenkisyyden, modernimpien toimintatapojen, ketteryyden ja kansainvälisyyden korostaminen kaikessa kaupungin tekemisessä mahdollisti Helsingin kehittymisen päivä päivältä paremmaksi myös jatkuvasti ja yhä nopeammin muuttuvassa toimintaympäristössä.

Strategiamme ei antanut suoria vastauksia, vaan kannusti jokaista kaupungin työntekijää pohtimaan omassa työssään, mitä asioiden tekeminen hieman modernimmin, ketterämmin ja palveluhenkisemmin juuri siinä tehtävässä tarkoittaa. Tätä strategiaa ei olisi voinut kukaan panna toimeen yksin, vaan siihen on korostetusti tarvittu koko joukkueen panosta. Toimintakulttuuri muodostuu ja muovautuu yksittäisistä oikeaan suuntaan vievistä teoista ja valinnoista. Nämä yhdessä muodostavat uudenlaisia tapoja tehdä ja toimia – ja lopulta myös uudenlaisia standardeja sille, mitä kaupunki itse itseltään vaatii ja miltä se asukkailleen näyttäytyy. Merkittävä muutos vaati sekä systeemistä muutosta, että organisaatiokulttuurin nopeaa kehittymistä.

Neljä vuotta on Helsingin kaupungin kaltaisessa isossa organisaatiossa lopulta hyvin lyhyt aika. Viimeisten johtamisjärjestelmäarviointien mukaan olemme kuitenkin yhdessä onnistuneet parantamaan juoksua käytännössä kaikilla mittareilla.

Toimintakulttuurin muutos on käynnissä, se on menossa oikeaan suuntaan ja sitä johdetaan toimivilla välineillä ja mittareilla. Tästä haluan kiittää erityisesti kaupungin kaikkia esihenkilöitä. Hallittu rytminmuutos toimii.

Toimintakulttuurin kehittäminen ei tietenkään ole itseisarvo, vaan johtamisen keskeinen väline, jolla maailman toimivinta kaupunkia on voitu tehdä näkyväksi ja eläväksi myös kaupunkilaisille. Vaikka haluan korostaa, että maailman toimivimman kaupungin ydin on vähemmän näyttävissä saavutuksissa – kaiken tekemisessä päivä päivältä hieman aiempaa paremmin, on näin strategiakauden päättyessä myös aika suunnata katseet kohti selkeitä onnistumisia. Toisaalta arvokasta on analysoida sitä, missä emme onnistuneet odotusten mukaisesti. Strategiakauden arvioissa nojasimme ensisijaisesti kauden aikana tehtyihin arvioihin ja seurattuihin mittareihin. Tämä saattaa kuitenkin johtaa siihen, että iso kuva menetetään. Itse olen halunnut aina pitää fokuksen siinä, että kaupunki kokonaisuutena onnistuu. Kokonaisuus ratkaisee. Menestyvässä kaupungissa on paljon vahvuuksia ja vähän heikkouksia.

Olen erityisen ylpeä siitä työstä, mitä olemme tehneet maailman toimivimman kaupungin perusedellytysten rakentamiseksi viimeisten neljän vuoden aikana.

Tavoitteenamme on ollut tehdä Helsingistä maailman parhaiten digitalisaatiota hyödyntävä kaupunki. Vielä emme voi julistaa tavoitetta saavutetuksi, mutta meillä on siihen nyt ensimmäistä kertaa kyky ja mahdollisuudet, kunhan uskallamme rohkeasti jatkaa valitulla tiellä. Digitalisaatio on pureutunut kaikkiin kaupungin perusrakenteisiin ja olemme onnistuneet luomaan myös päänavauksia sille, miten kaupunkiorganisaatio voi parhaimmillaan olla matalan byrokratian ennakoiva palveluiden tarjoaja. Erinomainen esimerkki siitä, kuinka digitalisaation paremmalla hyödyntämisellä voidaan säästää asukkaiden aikaa ja vaivaa, on ensi syksystä esiopetuspaikan tarjoaminen suoraan tekstiviestillä kaikille Helsingin eskareille erilaisten hakemusten ja kaavakkeiden täyttämisen sijasta.

Maailman toimivimman kaupungin perustaa on rakentanut myös kaupungin hallinnon modernisointityö. Neljä vuotta sitten kaupungilla ei vielä ollut kunnollista viestintäosastoa, kansainvälisten asioiden toimintoja tai modernia henkilöstöhallintoa – puhumattakaan siitä, että kaupunki olisi rakentanut itselleen kyvykkyyksiä ennakoida tulevia, kaupunkilaisten elämään merkittävästi vaikuttavia muutosvoimia. Kaupungilla ei ollut yhteistä kaupunkitasoista johtoryhmää, vaan kaupunkia ohjattiin erilaisten siilojen kautta.

Hallinnon kehittämisestä on vaikea repiä raflaavia otsikoita, mutta todellisuudessa rakenteet ja johtamisen periaatteet ovat keskeisiä tekijöitä strategian tavoitteiden – ja päivä päivältä paremman kaupungin saavuttamisessa. Modernimpi kaupunkiorganisaatio on mahdollistanut myös henkilöstöön liittyvien asioiden nostamisen agendalle aivan uudella tavalla kaupunkiyhteisen kehittämisen kohteeksi. Mikään ei ole kriittisempi perusedellytys maailman toimivimmalle kaupungille, kuin osaava ja motivoitunut henkilöstö, sekä mahdollisuus houkutella uusia osaajia kaupungin palvelukseen.

Uudistettu organisaatio ja uudet johtamisen käytännöt mahdollistivat maailman toimivimmalle kaupungille uusia, moderneja lähestymistapoja kaikkein viheliäisimpien ongelmiemme ratkaisuun. Uuden poikkihallinnollisen toimintatavan mestaritaidonnäytteeksi nousi esimerkiksi liikkumattomuuden haasteeseen vastaaminen, joka läpäisi koko kaupunkiorganisaation.

Meidät palkittiin liikkuvuudestamme Urheilugaalassa kahtena vuonna peräkkäin, innostimme pienillä mutta tärkeillä askeleilla henkilöstöämme liikkumaan, mietimme yhdessä Harvardin yliopiston ja hyväntekeväisyyssäätiö Bloomberg Philantrophiesin kanssa systeemisiä ratkaisuja ikäihmisten liikkumattomuuden haasteeseen ja pidimme ansiokkaasti yllä yhteiskunnallista keskustelua liikkumisen merkitysestä. Tämä työ konkretisoi kaupunkien tekemisen voiman: olemme nopeasti syvällä jokaisessa yhteiskunnan kerroksessa vaikuttamassa oikeaan toimintaan, emme vain puhumassa siitä.

Kaikissa asioissa emme päässeet niin pitkälle kuin strategiaa kirjoittaessa suunnittelimme.

Otimme selkeitä ja järjestelmällisiä edistysaskelia kohti hiilineutraalia Helsinkiä, mutta meidän olisi pitänyt saavuttaa vielä enemmän ja nopeammin. Ilmastokriisin tulee olla mukana jokaisessa kaupungin päätöksessä, jokaisessa rakennushankkeessa, jokaisessa keskustelussa. Helsingin lämmitysongelman ratkaisemiseksi järjestetty kansainvälinen Helsinki Energy Challenge -haastekilpailu osoitti, että kaupungin on myös otettava monia kokonaisuuksia vielä korostetusti omiin käsiinsä, mikäli aiomme aidosti nousta ilmastohaasteen voittajiksi. Tämä oivallus kirkastui vasta strategiakauden lopussa, mutta ehdimme käynnistää muutoksen kohti kaupungin osaamisen ja näkemyksen vahvistamista myös energiakysymyksissä ja niiden kokonaisvaltaisessa suunnittelussa. Avoin energiakilpailumme itsessään oli valtava kansainvälinen menestys ja osoitus ennakkoluulottomasta tavasta lähestyä jättimäistä haastetta.

Emme ole onnistuneet kitkemään kaupungistamme osattomuutta ja eriarvoistumista niin ponnekkaasti kuin olisimme halunneet. Erityisesti nuorten tilanne on huolestuttava ja koronapandemia on osaltaan lisännyt tilanteen haasteellisuutta. Eriarvoistuminen ja huono-osaisuuden ylisukupolvisuus ovat Helsingin tiukimmissa istuvia ongelmia, joiden ratkaisemiseksi yksi valtuustokausi on auttamatta liian lyhyt. Samoja ongelmia yrittää ratkaista jokainen kaupunki maailmassa – kyse on globaalista, viheliäästi etenevästä kriisistä. Olemme kuitenkin onnistuneet luomaan systeemistä ajattelutavan muutosta siihen, miten lähestymme jättimäistä haastetta. Hyvinvointia tulee tukea laajasti kaupungin eri palveluita yhteen sovittaen jo ennen ongelmien ilmaantumista.

Yksi suurimmista strategiamme henkeen sisältyvistä velvoitteista on ollut kaupungin modernisaatio sekä tavoite asiakaspalveluhenkisyyden parantamiseksi. Koen, että tässä viitekehyksessä kaupunkiorganisaation olisi pitänyt pystyä parempaan kaupunkiarjen toimivuuteen keskeisesti vaikuttavissa kysymyksissä, kuten katutöiden kehittämisessä tai kaupungin kiinteistömassan omistajuuden kehittämiseksi kustannustehokkaammaksi ja terveitä ja turvallisia tiloja tuottavaksi, ammattimaiseksi prosessiksi. Otimme molemmissa olennaisia edistysaskelia, mutta emme saavuttaneet asetettuja tavoitteita.

Asioiden tekeminen päivä päivältä paremmin – oli kyse sitten kaupungin perussuoritteista tai strategisista uusista aluevaltauksista, kuuluu maailman toimivimman kaupungin peruseetokseen.

Yksi suurimpia onnistumisia tämän strategiakauden aikana on ollut Helsingin vieminen maailmalle ja maailman tuominen Helsinkiin.

Uskon vahvasti siihen, että kautta historian, menestyneimmät kaupungit ovat olleet niitä, jotka ovat ymmärtäneet ja arvostaneet erilaisia kulttuureja, jotka ovat aktiivisesti muodostaneet kumppanuuksia, jakaneet tietoa ja kokemuksia maailman muiden johtavien kaupunkien kanssa ja joissa eri taustoista tulleet ihmiset ovat voineet tuntea olonsa kotoisaksi. Kaupunkimme kansainvälisyys on ottanut valtavia edistysaskelia varsin lyhyessä ajassa.

Helsingin ääntä on kuultu maailman merkittävissä verkostoissa ja päätöksentekoareenoilla. Sellaiset organisaatiot kuten Maailman talousfoorumi, YK ja Bloomberg Philanthropies, ja sellaiset kaupungit kuin New York, Lontoo ja Peking haluavat tehdä töitä Helsingin kanssa.

Olemme olleet edelläkävijöitä ja johtaneet New Yorkin kanssa YK:n kestävän kehityksen tavoitteiden paikalliseen raportointiin sitoutuneiden kaupunkien kansainvälistä liikettä.

Kuluneella strategiakaudella olemme keskittyneet erityisesti siihen, että Helsingin tunnettuus ja kansainvälinen painoarvo kasvaa. Kansainvälisen yhteistyön kautta olemme onnistuneet saamaan kaupungille osaamista ja tietoa, suoraa taloudellista tukea kehittämiseen, sekä ongelmanratkaisuapua haasteellisimpiin ongelmiimme. Esimerkiksi Helsinki Energy Challenge tai laaja liikenteen tulevaisuuskuvatyö eivät olisi onnistuneet ilman kansainvälisiä kumppaneitamme. Työ kansainvälisemmän kaupungin eteen on ennen kaikkea työtä paremman kotikaupungin puolesta jokaiselle helsinkiläiselle, sekä vaikuttavuuden rakentamista maapallon kohtalonkysymyksiin.

Toinen selkeä kokonaisuus, jossa Helsinki on tämän kauden aikana ottanut ison askeleen eteenpäin, on kaupungin ja kaupunkilaisten asioiden ja edun ajaminen. Toisaalta maamme suurimpien kaupunkien etuja on uhattu niin voimakkaasti, että sitä vastaan on ollut pakko järjestäytyä vastaamaan. Toisaalta kaupunkien vallan ja merkityksen kasvu on luonut odotuksia pääkaupungin roolille valtakunnan politiikassa. Helsinki on hyvällä tavalla kasvattanut itsetuntoaan ja myös sen asukkaat tuntevat uudenlaista paikallisylpeyttä ja omistajuutta yhteisen hyvän rakentamisesta. Helsinki on yhteinen kotimme ja koko maan pääkaupunki. Oli kyse sitten sote-uudistuksesta, suurista liikennehankkeista tai koronakriisin hoidosta, olemme antaneet kaupungin äänen kuulua. Suurten kaupunkien C21-verkostolla on ollut keskeinen rooli siinä, että kaupunkipolitiikka on laajasti noussut kansallisen keskustelun agendalle ja lunastanut myös Suomessa sen paikan, mikä kaupunkispesifeillä kysymyksillä on muualla Euroopassa ja maailmassa jo pitkään itsestään selvästi ollut.

Viime kädessä kaupungin keskeisin tehtävä on kuitenkin tarjota kaupunkilaisille parasta kaupunkiarkea ja sen mahdollistavia palveluita.

Viimeisen neljän vuoden aikana olemme kehittäneet tapaa, jolla kaupunki hoitaa ja hallinnoi kiinteistöjään aiempaa kestävämmin, olemme kaksinkertaistaneet englanninkielisten päiväkoti- ja koulupaikkojen määrän, olemme rakentaneet vuosikausia odotetun uuden sairaalakoulun, käynnistäneet Etelä-sataman kehittymisen kohti vetovoimaista uutta kaupunkitilaa, lisänneet kaupunkiin roskiksia, julkisia vessoja ja penkkejä, parantaneet varhaiskasvatustilojemme laatua ja turvallisuutta sekä rakentaneet yli 4400 uutta päiväkotipaikkaa, uudistaneet kaupungintalon ilmettä modernimmaksi sekä lisänneet kaupunkilaisten mahdollisuuksia nauttia merellisestä Helsingistä. Monta suurta ja pientä asiaa, jotka harvoin ylittävät uutiskynnyksiä, mutta jotka kaikki ovat vieneet kaupunkia eteenpäin ja tehneet strategiastamme elävän.

Aloittaessamme kuluvan strategiakauden, vakuutti silloinen maan hallitus, että sosiaali- ja terveydenhuollon palvelukokonaisuus siirtyisi strategiakauden aikana kokonaan pois kaupungin vastuulta. Toisin kuitenkin onneksi kävi. Vaikka tilanne sote-palveluiden kehittämisen ympärillä on ollut vuosia hyvin epäselvä, on kaupunki tavoitteellisesti kehittänyt palveluitaan vastaamaan kaupunkilaisten vaatimustasoa.

Kuluvalla strategiakaudella digitalisaatio on lyönyt läpi myös soten palveluissa. Erilaiset sähköiset sotepalvelut ja chat-asiointi ovat tämän kauden uusia avauksia, jotka ovat lisänneet merkittävästi kaupungin kykyä palvella asukkaitaan monimuotoisesti. Apotti-järjestelmän käyttöönoton myötä Maisa-asiakasportaalin käyttöönotto on mahdollistanut merkittävällä tavalla sote-palveluiden digitalisaatiota. Muutoksen suurin arvo on, että se on tehnyt palveluista paremmin saavutettavia erilaisille käyttäjille.

Helsinki on toiminut myös suunnannäyttäjänä uudenlaisten, monialaisten palvelukeskusten rakentamisessa. Sama tavoite on kirjattu hallitusohjelmaan sote-uudistuksen tavoitteeksi, mutta on onnistunut Helsingissä hyvin nykylainsäädännön pohjalta jo ennen nykyisen hallituksen ohjelmaa. Helsinki on yhdistänyt strategiakauden aikana palveluitaan laajasti terveys- ja sotepalveluita tarjoaviksi terveys- ja hyvinvointikeskuksiksi, perheitä palveleviksi perhekeskuksiksi sekä ikäihmisiä palveleviksi seniorikeskuksiksi. Avatut palvelukeskukset ovat laajempien aukioloaikojen keskuksia, hyvien joukkoliikenneyhteyksien äärellä. Muutos on tuonut mukanaan sen, ettei kaupunkilaisten tarvitse enää miettiä, mistä eri palveluita haetaan, vaan tarpeet tulevat katettua yhdellä yhteydenotolla – toimivimman kaupungin tapaan. Tämä hyödyttää erityisesti niitä asukkaitamme, jotka tarvitsevat useampia palveluita, jolloin heidän palveluketjuistaan voidaan tehdä aiempaa saumattomampia.

Helsingin sote on osoittanut muutoinkin sen, että palveluiden kehittäminen on koko ajan käynnissä oleva prosessi, eikä siihen tarvita hallintouudistusta. Kuluvan strategiakauden isoja tapahtumia ovat myös matalan kynnyksen mielenterveyspalveluiden rakentaminen Mieppi-palvelupisteineen sekä monituottajuuden lisääminen kaupungin sote-palveluissa. Palvelusetelit on tuotu strategiakaudella terveysasematoimintaan ja päätökset tehty myös kahden terveysaseman palvelujen ulkoistamisesta. Toivon, että näillä keinoilla saamme myös kokemuksia siitä, miten koronan aikana syntynyttä palveluvelkaa voidaan korjata ja miten kiireettömän hoidon saatavuutta voidaan parantaa uudenlaisilla kumppanuuksilla.

Ennakoimaton ja koko maailmaa yhdistävä kriisi iski meihinkin viime vuonna. Koronakriisi laittoi kaupungin ennennäkemättömän haasteen eteen, pisti prioriteetit uusiksi, mutta myös mittasi kykyämme rakentaa tehtyjen uudistusten päälle kriisinkestävää organisaatiota. Korona mullisti strategiakautemme viimeisen kolmanneksen sekä sen, miten tulevaisuudessa teemme suunnitelmia.

Vaikka koronakriisi oli ja on tragedia, voimme olla ylpeitä siitä, miten kaupunkiorganisaatio siihen joka tasolla reagoi. Teimme koronakriisin edellyttämät palvelujen uudelleenjärjestelyt nopeasti ja vastasimme koronakriisin aiheuttamaan sosiaaliseen ja taloudelliseen kriisiin päättäväisesti. Kriisijohtaminen toimi hyvin. Viestintä sai kaupunkilaisilta kiitosta. Vaikka aina voi olla parantamisen varaa, olin kriisin aikana kaupunkiorganisaatiosta aidosti ylpeä joka päivä.

Koronakriisi iski erityisen lujaa juuri kaupunkeihin. Elämyksellisiin palveluihin, tapahtumallisuuteen ja matkailuun on panostettu Helsingin elinvoiman ja vetovoiman kehittämiseksi, mutta myös hyvän elämän edellytysten takaamiseksi helsinkiläisille. Nyt koko tämä ekosysteemi on uhattuna ja on yhä epävarmempaa, millaisena Helsingin luova talous ja kulttuuripalvelut tulevat ulos kriisistä. Vaikka kaupunki teki parhaansa tapahtumien, kulttuurin, taiteen ja urheilun suojelemiseksi, emme onnistuneet siinä sen paremmin kuin muutkaan kaupungit maailmassa. Kauden aikana käynnistetyt pitkän tähtäimen kehityshankkeet luovat kuitenkin uskoa. Helsingin taidemuseo HAM:n siirtyminen Suvilahden kaasukelloon ja koko Suvilahden alueen kehittäminen tapahtumakeskukseksi, uuden arkkitehtuuri- ja designmuseon rakentaminen Makasiinirantaan osana koko Eteläsataman alueen merkittävää kehittämistä, Tanssintalon rakentaminen, Helsinki Biennaalin avaaminen ensimmäistä kertaa Vallisaaressa ja koko Helsingin merellisen elämys- ja palvelukokonaisuuden rakentaminen ovat esimerkkejä siitä, miten kaupunki voi luoda alustan monenlaiselle taide- ja kulttuurielämälle, joka myös parantaa ekosysteemin toimijoiden omia onnistumisen edellytyksiä myös koronakriisin jälkeen.

Koen vahvasti, että Helsingin keskeinen etu myös koronakriisin hoidossa oli yhteistyötä korostavaa toimintatapamme, uudistettu organisaatiomme ja uusi ketterämpi toimintakulttuurimme. Yhteistä näkemystä ja erilaisia tulokulmia yhteen sovittavaa toimintatapaa käytettiin paitsi kaupungin sisällä myös keskeisten kumppaneidemme kanssa. Vastaperustetut kaupunginkanslian digitalisaatioyksikkö, Stadin HR ja viestintäosasto tukivat kriisijohtamisessa onnistumista kriittisillä tavoilla. Kokonaisvaltaisesta otteesta hyötyi koko kaupunkiorganisaatio, mutta ennen kaikkea siitä hyötyivät kaupunkilaiset. Maailman toimivimman kaupungin perusta teki meistä vahvempia tämänkin kriisin edessä.

On paikallaan todeta, että mikään edellä mainituista ei olisi ollut mahdollista ilman kaupungin vastuullisesti ja pitkäjänteisesti hoidettua taloutta. Saimme strategiakauden alussa kaupungin hoitoomme taloudellisesti vahvana.

Viimeisen neljän vuoden aikana olemme pystyneet rakentamaan kaupungille suunnan, toteuttamaan visiotamme, investoimaan poikkeuksellisen paljon kaupungin kestävään kasvuun sekä tekemään useita uusia päänavauksia niin uudistuvien palveluiden kuin uudistuvan organisaation osalta. Tästä huolimatta veroprosenttimme on nyt alhaisempi kuin se oli vielä neljä vuotta sitten ja meillä on kaupunkilaista kohden vähemmän velkaa kuin meillä oli strategiakauden alussa.

Keskeinen kysymys tietenkin on, millaisena kotina Helsinki näyttäytyy kuluneiden neljän vuoden jälkeen. Mitä Helsinki voi jatkossa olla vielä enemmän, kuin se on jo tänä päivänä.

Olen pormestarina puolustanut Helsinkiä ja Helsingin strategiaa niin hyvin kuin suinkin olen osannut ja pystynyt. Muutamien kuukausien kuluttua tämä pormestarin rooliin erottamattomasti kuuluva työ siirtyy seuraavalle. Ja sitten taas joskus myöhemmin seuraavalle. Olen pyrkinyt johtamaan kaupunkia siten, että se siirtyy seuraaville vastuunkantajille jotain uutta oivaltaneena ja vielä paremmassa kunnossa kuin sen itse sain.

Uskon, että tämän kauden aikana luodulle pohjalle on hyvä rakentaa. Monet strategiset tavoitteet ovat muuttuneet kaupunkiorganisaation arkipäiväksi, jonka suuntaa tulevat kaudet tuskin muuttavat. Toimintakulttuuri ja siihen kiinteästi liittyvä yhteys maailmaan ja sen muutokseen jäävät elämään ja kantavan hedelmää myös tulevina vuosina.

Hyvä strategia on välttämätön pohja, mutta sen onnistumiselle kriittistä on vahva johtajuus. Mandaatti johtajuudelle saadaan kaupunkilaisilta, strategialle kaupunginvaltuustolta, onnistumisen edellytykset kaupungin organisaatiosta, luotettava arvio onnistumisesta vasta jälkipolvilta. Tärkeintä on uskoa Helsinkiin ja helsinkiläisiin, pitää tavoite kirkkaana mielessä ja katse horisontissa.